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宝洁:7招搞定11万员工的培训管理难题

发布时间:2018-11-09 , 发布人:华恒智信分析员

快消巨头宝洁公司拥有180年的发展历史,全球员工11万人。这样的一家超级公司,它是如何给它的员工培训的呢?它在内部发展方面又有什么秘诀呢?
【关键词】宝洁  员工培训
  快消巨头宝洁公司拥有180年的发展历史,全球员工11万人。这样一家超级公司,它是如何给它的员工培训的呢?它在内部发展上有什么秘诀? 
一、宝洁培训体系:三全立体
全程:指从新员工入职到退休,宝洁推行全职业生涯规划,在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期,即所谓的职涯平台期后,宝洁鼓励员工横向发展,成为资深的讲师。
全员:指公司内所有员工,从生产制造、市场营销到IT服务,所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位:指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
二、宝洁三大职位体系:MAT
由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法,所以要弄清宝洁的培训体系,必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列,如下:
1、M(Management)系列:即管理系列,包括职能部门的管理岗位和营销类岗位,分为7级;
2、A(Administration)系列:即行政系列,包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位,分为四级;
3、T(Technical)系列:即技术系列,包括生产制造中与机器打交道的岗位,分为 10级。
1、M系列员工的培训课程:
从价值观、战略、运营到人力资源管理,每一层级每年都有一些课程要参加。
○1级属于初为管理者的人;
○2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训;
○4-5级主要是组织技能培训,包括如何设计一个组织架构,如何激励管理人员,如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成,部分在全球总部完成;
○6-7级属于总经理级,在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后,对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识,这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中,有对能力的评估,有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。
没有提升前培训的做法。只有业绩好的人,在提升到新的岗位后,才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。
在宝洁,不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的,关键看他是否能够应用好,提升工作的业绩。
2、A系列员工培训课程:
○1级主管(个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I);
○2级一班部门经理(个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II);
○3级大部门经理(G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力);
○4级副总监及以上(组织技能、跨文化工作坊、危机管理)
三、宝洁大学:无处不在的学习
宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的P&G学院和大区的职能学院共同构成。
宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能:
1、全球总部GM学院:
在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM学院,就是众所周知的宝洁总经理学院,对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。
GM学院相当于总经理的课程班,每个季度各个大区的总经理开研讨会,GM学院内部有许多研发,总部的副总裁包括CEO都会到总经理班去上课。
2、全球总部职能学院:
在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院,主要的服务对象是中级和初级的技术人员,对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
3、大区P&G学院:
在宝洁全球的各大区都设有P&G College(宝洁学院)。宝洁学院设在人力资源部内,由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰,就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训,没有企图去包揽一切、包办一切。
4、大区职能学院:
职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的,而且学院的名称每年都可能发生变化。
四、宝洁成功的DNA:“四位一体”体制
在宝洁,“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起,形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末,宝洁都有开展绩效评估工作,评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点:
1、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
2、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法,由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标,只要尽了最大努力,照样可以得最高分。
3、业绩评估结果采取强制分布,分1、2、3等,1为最优。1、2、3等分别占10%~15%,60%~70%,15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
4、在业绩评价的同时,对员工进行能力分析和评估,明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
5、由员工个人提出自己长期(3~5年后)的职业兴趣和短期(3~5年)的职业兴趣,由经理根据员工个人的意见、同事的反馈和经理自己的观察,提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。
6、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重,使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价,没有每个员工的个人发展规划,任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。
有了对每个人的组织发展贡献考核,大家为了取得好的成绩,自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。
五、宝洁两制:“内部提升制”和“双教练制”
1、内部提升制:
内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心,在这个核心基础上,除非像法律、医生等极少数岗位,宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。
在宝洁,几乎所有的管理岗位都是从内部提升的,这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。
内部提升制是典型的“近亲繁殖”,宝洁人认为,主要有以下好处:
第一、员工拥有共同的语言和行为模式;
第二、企业文化易于传承;
第三、内部交易成本低。
2、双教练制:
一是直线经理:定期与员工进行谈话,谈他们的工作业绩,工作方法,能力发展以及他们的职业规划,这使员工受益良多。
二是真正的教练:对工作中遇到的问题进行指导。
直线经理培养员工的热情从何而来?“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢?其实这是宝洁制度性安排的结果。
第一、在宝洁的绩效考核内容中,培养部属等组织贡献占了50%的比重,如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳,就不能晋级,不能升值,甚至要失去自己的岗位。
第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。
如果没有这样的制度安排,直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排,各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。
六、宝洁学院的内部课程
中国宝洁学院共设20多门公共课程,包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等,大致可以分为三类。
1、第一类:领导力相关课程
领导力课程有许多细分的模块:
第一,个人领导力;第二,团队建设能力,就是如何带一个团队,也叫团队工作;第三,培养下属的能力,怎么给他鼓励,怎么作绩效评估,帮助他们做工作计划。
宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括:
Envision:高瞻远瞩,
Engage:吸引他人参与,
Energize:激励,
Enable:发展组织能力,
Execution:执行力。
2、第二类:基本管理沟通技巧相关课程
写作能力(写作报告和公文的能力)、演讲能力。
3、第三类:通用管理技巧相关课程
时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。
七、课程的更新和讲师的纯血统
宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更新,各职能学院负责专业课程更新。
具体有以下途径:
1、各大区与总部交流
2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流
3、讲师更新带来的课程内容更新
4、与外部的咨询公司等专业机构交流
宝洁严守内部讲师制的传统,但并没有闭关自守。如果外部公司有好课程,宝洁也会派内部讲师去参加,然后转化为宝洁内部的课程。宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。宝洁引进了六西格玛的课程,并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
1、宝洁为什么不用外部讲师?
宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的,讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。
第一、用不着。宝洁有一百多年历史,积累的知识和讲师足以应付所有课程。
第二、讲不好。外部讲师没有干货,没有经历,没有实践,就是去讲,学员也不相信。
第三、危险大。外部讲师离宝洁实际太远,讲不到要点上,甚至会造成思想的混乱。
2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师?
第一、评估对组织发展的贡献,当讲师是一个重要的标志。
第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。
第三、即使想跳槽,掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。
第四、当讲师是一种荣誉,上级也很看重这一点。
第五、晋升考核机制很看重这一点。

华 恒 智 信 点 评
随着组织的不断发展以及人才的不断增多,企业之间的竞争已经越来越呈现出新的特征,即企业的竞争已经逐渐演变成人才的竞争。为了培养和留住人才,从而在人力资源层面为企业的发展打下良好的基础,越来越多的企业开始用培训的方式进行人才梯队建设和培养。
无可否认,培训对员工的职业化和企业的发展都有巨大的促进作用,但是像宝洁一样通过良好的培训体系设计来有效地进行人才管理的企业毕竟还在少数,多数企业的员工培训还停留在花费颇多但收效甚微的阶段。这种现象产生的很大一部分原因就在于这些企业的培训管理体系建设漏洞百出,,在培训的执行过程中也容易出现三天打鱼两天晒网的情况。这些漏洞导致企业的培训难以起到良好的效果,因此企业需要着力建设完善的培训管理体系来使其发挥应有的作用。华恒智信团队认为完善的培训管理体系应该从以下几个方面着手:
(一) 分析培训需求
企业进行员工培训管理的前提是明确企业自身的培训需求,这样才能结合企业具体的需求进行员工培训,而不致出现培训成本过高、培训效果达不到预期、培训内容与实际工作所需的技能不匹配等问题。因此,企业进行员工培训之前需要对培训需求进行全面的分析。分析培训需求时,企业首先需要明确自身的目标,结合企业的目标来找出企业实现目标的过程中需要进行哪些工作;之后明确执行工作任务需要具备哪些技能和能力;最后再对当前员工的技能能力与执行工作任务所需的技能能力进行对比,从而得出企业在员工培训时需要设置哪些方面的培训内容。比如宝洁在分析培训需求时就充分结合了企业职位体系设计的特点,将培训的需求也分为管理、行政、技术几大模块,并根据不同模块的工作任务所需的技能分析了员工需要进行哪些方面和哪些内容的培训。此外,针对新员工和老员工而言,两者对培训的需求往往会存在一些差异。新员工往往需求的是企业文化、制度、岗位职能范围、工作职责等方面的培训,以便他们能迅速融入公司、开展工作;而老员工对培训的需求则更关注于新技术、新技能的培训,他们希望通过获得新技能的相关培训来提高自身绩效、获得晋升机会。因此,企业的人力资源部门在分析员工的培训需求时需要结合不同阶段甚至不同岗位、不同职级的员工的特点来洞察其对培训的需求。
(二) 制定培训计划
确定培训需求后,企业需要制定出合理、有效的培训计划。企业在制定培训计划时需要综合考虑企业的生产销售计划、资金实力以及员工时间和意愿等诸多因素,要保证制定出的培训计划满足以下条件:一是不会对企业的生产销售计划产生不良影响,这就要求人力资源部门在制定培训计划时要做好和相关部门管理层的对接工作,协调员工的时间及工作安排,在其工作任务相对轻松的阶段开展培训工作,不要本末倒置的让企业的正常生产销售工作给培训让路;二是培训成本要与企业的资金实力相匹配,目前随着计算机技术的不断发展,依靠微课、网上教学等方式来进行培训也是一种降低培训成本的可靠措施;三是企业的培训要充分征求员工意见,通过调查问卷、访谈等方式直接与接受培训的员工对接,向其询问关于培训计划的建议,充分征得受培训员工对培训计划的认可,这样才能保证培训达到最佳效果。此外,企业制定的培训计划要尽可能详尽,培训计划应该包括培训的时间安排、资金安排、培训的内容、培训的形式、实施培训的机构或人员、培训的对象等,这样才能保证培训计划实施的过程能够有所依据,从而保证培训计划的顺利实施。
(三) 实施培训计划并监控培训过程
培训计划制定完毕后需要对培训计划进行严格的执行并对执行过程进行严密把控。原则上讲,培训的过程需要严格按照培训计划来执行,这样能够有效保证培训的效果。并且,要对培训的过程进行严密的控制,一旦培训的执行过程与预期计划有所偏差,就需要采取相应的措施来及时纠正偏差,调整培训的方向方法。但如果出现意外情况,则有必要具体情况具体分析,针对实际情况对培训计划进行适度的调整,以保证最佳的培训效果为最终目的。
一般来说,在培训期间企业可以设定合理的制度来防止培训结果与预期产生偏差。比如,企业可以制定培训日程表、培训管理办法等相应的制度规则来规范培训中员工的行为。一旦触犯了管理办法中所禁止的行为会对员工进行相应的处罚,而符合制度中所规定的行为则会进行一定的奖励。此外,企业还可利用询问、考试、观察员工行为绩效等方式在每节培训课后及时对员工的学习成果进行考核,从而及时发现培训过程中的偏差并采取相应的措施来纠正偏差。
(四) 评估培训效果
员工培训不能在培训计划执行后就停止,而应在培训过后及时对培训的效果进行评估,根据评估结果调整培训计划。企业在评估培训效果时,可采取对员工培训的内容进行书面考核、对员工培训前后的绩效变化进行评估等方式。
除了上述培训体系设计的四个关键步骤外,华恒智信团队认为企业的培训体系还应注意培训讲师的选择与管理以及培训教材的设计和使用管理。其中在培训讲师的选择方面,企业在选择培训讲师时应遵循内部讲师培养和外部讲师聘用相结合的原则。比如在技术、行政等基础业务的培训上企业就可以组织员工结合相关书籍进行自学,以及授权具备较高技能水平的员工担任讲师的角色向其他员工传授技能和经验。而对于管理等方面的培训中则可以采取企业内部管理者分享经验与外部聘用专业讲师讲授相关课程相结合的方式。培训教材的设计也同样需要遵守内部人员编制与外部专业人士编制相结合的原则。这样得到的教材便既能充分满足企业的培训需求、更具针对性,又能充分借鉴外部人才的专业知识,从而保证培训内容的客观性和专业性。
 

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