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麦当劳内部培训大揭秘:不用天才与花瓶

发布时间:2018-11-09 , 发布人:华恒智信分析员

作为连锁快餐的行业巨头,麦当劳的人力资源管理也具有鲜明的独特特色。凭借不用天才和花瓶、无试用期、标准化培训、公平的晋升四个关键点,麦当劳建设了强有力的人才梯队。
【关键词】麦当劳  培训  人才梯队建设
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式,这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓的“天才”,因为“天才”是留不住的,在麦当劳里取得成功的人,都得从零开始,脚踏实地工作,炸薯条、做汉堡包,是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说,是难以接受的。
与其他公司不同,人才的多样化是麦当劳的一大特点,麦当劳的员工不是来自一个方面,而是从不同渠道请人,麦当劳的人才组合是家庭式的,年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人,同时又可被年轻人的活力所带动,因此,麦当劳请的人不一定都是大学生,而是什么人都有。
没有试用期
一般企业试用期要3个月,有的甚至6个月,但麦当劳3天就够了。麦当劳招工会先由人力资源部门去面试,通过后再由各职能部门面试,合适则请来店里工作3天,这3天也给工资。麦当劳没有试用期,但有长期的考核目标,考核,不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度,就是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式,麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,与有些企业选择培训班的做法不同,麦当劳的新员工直接走向了工作岗位,每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作。
尤其重要的是,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳QSCV黄金准则,这就是麦当劳培训新员工的方式,在他们看来,边学边用比学后再用的效果更好,在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
晋升机会公平合理
在麦当劳,晋升对每个人都是公平合理的,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。
面试合格的人先要做4——6个月的见习经理,其间,他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,如炸薯条、做汉堡包等,并参加BOC课程(基本营运课程)培训,经过考核的见习经理可以升迁为第二副理,负责餐厅的日常营运。
之后还将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)培训,经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训部和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,即餐厅经理的助手。
以后他们的培训,全部由设在美国及海外的汉堡大学完成,汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程,而另一种是高级操作讲习课程(AOC)。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心。
麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队,从而对自己的团队不断进行打造。
由于各个级别麦当劳的管理者,会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

华 恒 智 信 点 评
作为连锁快餐的行业巨头,麦当劳的人力资源管理也具有鲜明的独特特色。凭借不用天才和花瓶、无试用期、标准化培训、公平的晋升四个关键点,麦当劳建设了强有力的人才梯队。由此可以获得提示,人才选择、人才培养、人才晋升是企业建设人才梯队的关键。接下来,华恒智信将从人才选择、人才培养、人才晋升三个层面出发,为企业进行人才梯队建设建言献策。
一、人才选择
企业的人才梯队和企业自身的发展都受到企业内部人才的能力和水平的影响,因此企业招聘到合格、合适的人才是企业建设人才梯队的第一步也是至关重要的一步。如今许多企业在进行人才选择时只关注其学历等硬性指标,而忽视了其与岗位的匹配度以及长期发展潜力,这就导致企业在人才选择和招聘过程中不仅耗费了大量的时间和人力财力成本,还难以找到令企业称心如意的员工。因此,企业在进行人才选择时,不仅要关注学历、专业等硬性指标,还应综合考虑岗位匹配度、综合素质、发展潜力等多方面因素。华恒智信开发的基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系的目的就是解决如何进行人才选择难题。这个体系的核心是以岗位素质能力标准为核心,设计测评题库,通过对答案进行分析,得出员工的能力水平,判断员工是否胜任岗位。因此需要设计岗位素质能力标准、设计分层分类的选拔程序、建立人才测评的专门部门、设计人才测评的题库等。借助这个体系,企业便能够明确企业中的岗位所需要的人才并且得出科学合理的人才综合素质标准,从而选择出企业真正需要的员工。
二、人才培养
把人才引入企业内部后,企业的管理者还需采取一系列的措施进行人才培养,使人才充分发挥其能力。华恒智信认为企业在进行人才培养时需要从搭建合理的培训体系、选择合适的培训方式以及采取高效的培训手段三个方面入手。
首先在搭建合理的培训体系这一方面,华恒智信认为一个合理的培训体系应该包括培训需求分析、培训计划拟定、培训过程监控、培训效果评估四个连续性过程。其中,在培训需求分析阶段企业应结合企业实现经营目标的需要,同时充分了解员工的培训需要来分析并确定企业的培训需求;培训计划拟定阶段,企业应该综合业自身的业务情况和员工的工作情况制定培训日程表,在不影响企业正常运营的情况下完成员工培训,此外企业还需根据自身情况和员工的岗位特色选择恰当的培训方式(如在岗培训、脱岗培训、角色扮演、网络培训等);在培训过程监控阶段,企业需要对培训的过程进行严格控制,保证培训按时按质按量的完成;在培训效果评估阶段,企业需要对员工培训的效果进行评估(如评估员工绩效的提升程度等),从而对之后的培训计划进行修正和补充。经过这四个过程,企业就能够实现员工培训的事前、事中、事后的全过程的控制,从而有效保障员工培训的效率和质量。
其次在选择合适的培训方式这一方面,企业常用的培训方式有讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、自学法、互动小组法、网络培训法、场景还原法等。这些培训方式对员工能力的提升能够产生不同方面的作用,比如讲授法一般有利于一些理念性知识的培训;讨论法有助于帮助员工巩固知识,训练学员分析、解决问题的能力以及人际交往的能力;网络培训法可以节省员工集中培训的时间与费用,在新知识、新观念的传递方面优势明显等。企业可结合自身的具体情况、员工的岗位特点以及企业的培训需求等来选择恰当的培训方式。
三、人才晋升
要想提高员工的忠诚度、把人才留在企业中,使其为企业贡献自己的价值,企业还需为员工提供充分的晋升机会以及设计科学合理的员工晋升通道。就员工晋升的原则而言,企业在制定员工晋升制度和策略时,首先应该以员工的业绩和绩效为导向,力求使其晋升结果与其绩效相匹配,从而在企业中营造公平、公正、公开的竞争和晋升机制。其次,企业晋升员工需结合员工个人的兴趣和意愿将员工配置到最适合他的岗位上去。最后,企业在进行员工晋升时应遵循内部晋升为主、外部招聘为辅、积极开拓多元化晋升渠道的原则。企业采取内部晋升有利于提升员工的满意度和忠诚度,增强企业内部员工的凝聚力。同时内部晋升的员工对企业的各项制度和业务也较为熟悉,避免了新员工重新适应企业工作环境的麻烦。但当企业无法通过内部晋升的渠道获得优秀人才的时候,企业也应积极开拓人才获取渠道,以外部招聘的方式获取有助于企业发展的人才。
就员工晋升的方式以及员工职业发展路径而言,华恒智信团队提出了四种方式可供企业选择。其中一是直接晋升制,即每位员工按照其目前职位晋升其直属主管的职位;二是水平历练制,即在员工晋升直属主管职位以前必须在该系统内进行水平历练,达到岗位标准后才能晋升;三是双轨交流制,即让员工可以在行政系统与专业系统中自主选择和交流,以达到双轨发展的目的;四是多途径晋升制,即员工在工作一段时间后可以向多种途径晋升,如行政路线、管理路线、研究路线等。企业可结合自身具体情况和岗位需求以及员工自身的意愿和能力水平为员工提供恰当的职业发展路径,从而在最大程度上为员工提供职业发展和成长的空间。
 

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