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如何通过建设师徒制加强培训体系

发布时间:2019-01-29 , 发布人:华恒智信分析员

师徒制不仅使有潜力的员工的能力得到了提升,还降低了公司的培训成本、提升了公司的培训效果。那么海底捞、喜家德、星巴克三家公司成功的师徒制培训体系是如何建立的呢?
【关键词】海底捞  师徒制  培训
餐饮作为一种传统服务性行业,在近些年由于人们生活水平的提高得到了迅猛的发展。如今,一家餐饮店想要做大做强,快速扩张广开连锁新店必不可少,可能需要在短短几年间在全国各地甚至是海外开几十家、几百家的连锁店,在这样一个快速扩张的情况下,如何保证有充足的后备人才支撑呢?我们通过海底捞、喜家德以及星巴克这三家企业来介绍餐饮行业的现代企业管理制度下的师徒制。
海底捞——收益分享机制下的师徒制
海底捞的师徒制是整个海底捞门店快速扩张的关键核心。
根据海底捞招股说明书显示,海底捞在2015年底的餐厅数量为146家,2016年底为176家,2017年为273家,截止到2018年6月30日,海底捞餐厅数量已增长到341家,并计划在2018年开设180~220家新餐厅。海底捞这些新开设餐厅的店长几乎全部都是内部培养晋升的,这主要得益于海底捞的师徒制。
海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成,还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。让店长的收入与其徒弟徒孙是否成功直接相关,这样不仅让店长有充分的动力管理好自己所在的门店,还可以坚持公平公正的原则,尽可能多的培养出能力、品行都合格的徒弟店长,并带领他们开拓新的门店。(海底捞店长的薪酬机制如下图所示)
师徒制还促使门店与门店之间形成了牢固的互帮互助的关系,有利于形成区域门店的抱团组织,共享信息、资源,共同解决当地问题的能力,提高当地管理的透明度和效率,可以有效化解总部的部分职能,避免随着规模的扩大而滋生出冗繁的总部。
喜家德——入股分享机制下的师徒制
喜家德是一家东北水饺代表企业,创立于2002年,当前,喜家德水饺门店数量突破500家,遍布全国40多个城市。喜家德并没有加盟业务,在只做直营的情况下能开这么多店铺,这与喜家德的师徒制(358模式)分不开。
喜家德的358模式其本质类似于事业合伙人中的项目跟投模式。
“3”指的是“3%”,即喜家德店长排名靠前的,可以免费获得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”,即如果店长培养出一名新店长,就可以成为小区经理,可以在新开的店中投资入股5%。
“8”指的是“8%”,即如果店长培养出5名新店长,可以成为区域经理,并可以在这些新开的店中投资入股8%。
除了358以外,喜家德还有一个20%,指的是当店长有独立负责经营管理的能力后,可以成为片区经理,这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。
喜家德通过这种方式,不仅促使店长自身不断成长,还调动了店长不断培养新人的积极性,有效的提高了店长的主观能动性,降低总部的管理成本。
星巴克——晋升考核机制下的师徒制
星巴克作为一家全球最大的咖啡连锁店,在全世界75个国家有超过27000家门店,其中在中国就有超过3400家门店。那么,星巴克是如何培养这么多门店中的星级咖啡师的呢?
在星巴克,每一个新入职的伙伴进入门店后,会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中,训练员,也就是师傅,他给新入职的伙伴做培训是没有相关物质奖励的,但是如果训练员想要得到晋升,那么对于伙伴的培训是必不可少的考核指标。
星巴克通过训练员来培训员工,用考试来保证人才的标准化的方式不断培养大量合格的店员。
师徒制是一种古老的传承方式,在现代企业中,可以配合相应的管理机制,让这种古老的人才培养方式重新散发出新的光彩。
来源: 谦启管理评论

华 恒 智 信 点 评
海底捞、喜家德、星巴克三家公司的师徒制不仅使有潜力的员工的能力得到了提升,还降低了公司的培训成本、提升了公司的培训效果。那么其他公司应该如何做才能建立相对成功的师徒制培训体系呢?华恒智信为您讲述如何在公司内构建有效的师徒制培训体系。
在公司培训体系中,师徒制有两种应用的情景,一是对新员工的培训,二是对有发展潜力的老员工进行培训。在新员工培训中,师徒制可以迅速有效地提升新员工的工作技能,还能建立新员工同企业之间高于雇佣关系的社会关系网络;而且师徒制不限于对新员工的培训与指导,对于一些转岗、调动、晋升的老员工,师徒制也可以起到非常重要的作用。想要在公司内建立有效的师徒制,需要注意五个方面的内容。
第一,建立制度或签订协议,约束和规范师徒之间的行为。建立制度或者签署协议,通常会表述清楚建立师徒关系的目的以及预期的目标、师徒关系的界定、师徒之间交流和沟通的形式和时间、师徒双方的权利和义务、考核的标准和方法、违约的责任和处罚、达成目标后对师徒双方的奖励等因素,同时还应该包括师徒关系的监督和考核机构。如果企业仅仅设立师徒制,而不对师徒之间的关系予以监督和考核,势必会引起组织内部形成以师徒关系为基础的非正式团队,从而引起企业内耗,违背了建立师徒制的初衷。
第二,选定师傅或者建立师傅库,避免徒弟对师傅缺乏应有的信任和尊重。选择师傅必须以能力为第一准则,如果在选定的师傅能力不足,所建立的师徒制就会陷入一个尴尬的境地。师傅的候选人还需要获得领导的信任以及员工的拥戴;师傅应该具有优良的职业道德、熟练的岗位操作技能,在本专业具备丰富的工作经验;师傅的个性特质,企业在选择师傅时,也应该进行考量。为确保师徒制是一个长期、有效的制度,企业应该在师徒制建立之前就确定师傅人选。或者依照岗位标准、或者依照技能特长建立企业特有的师傅库,确保新员工入职或老员工履新的第一时间就可以获得指派的师傅。
第三,徒弟无论是新员工入职,还是老员工履新,企业都应该在第一时间传达师徒制是企业人才培养的重要模式,师傅不仅会在技能上对徒弟予以指导,更会在生活、舒缓压力等方面给予徒弟关心和支持,让徒弟首先从制度和感情上接受师徒制。同时要从制度或者企业氛围的角度引导徒弟形成基本认识:即需要积极主动配合师傅工作,努力完成师傅分配的学习任务和工作任务;虚心向师傅请教、刻苦钻研专业知识,严格执行学习计划并接受考核。
第四,拓宽师徒制模式,避免潜在的管理风险。企业拓宽师徒制模式,采取一带多或者多带一的模式,以适应开发新员工、提升老员工的需要。企业对员工素质的需求是多样化的,不同的师傅可以就自身擅长的领域对徒弟予以指导,不仅可以加快新员工成长的速度,更能避免因为一对一而导致小团队的出现。
第五,建立多重、有效的监督、考核机制。通常实行师徒制的企业,对师徒学习培训过程的监督与考核通常由师徒关系中责任人所在的部门领导或者人力资源部门执行,但责任人所在部门领导可以对师徒之间的学习成果进行评价和判断,却缺乏及时进行奖惩的权限,而人力资源部门虽然具备对师徒关系进行奖惩的权利,但是却无法实时监控师徒关系的进行,所能做的只是事后管理。因此,企业应该明确师徒关系的管理部门,制定考核细则,采用分权的方式,对师徒关系进行实时、有效和公平的监督与考核。
企业应该基于以人为本的管理理念,对师徒双方面同时进行正面鼓励、反面约束相结合的方式,激发新、老员工学习的自觉性。建立在学习自觉性高的基础上的师徒制,既可以降低企业培训员工的成本,又可以增进员工之间的关系,提升员工的能力,对企业发展、人才队伍建设意义重大。

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