北京华恒智信人力资源顾问有限公司English
咨询电话: 400-818-7856 官方微信 电子期刊

扫一扫,关注华恒智信,共同分享专业的人力资源管理方法和工具,与顾问专家面对面!

任正非:培训不要太高档,关键是教会怎么做事

发布时间:2019-06-05 , 发布人:华恒智信分析员

在人才培养方面,任正非提出“培训不要太高档,关键是教会怎么做事”的观点。从实战出发,培训做事的方法和精神比知识的堆积更重要。 
【关键词】任正非  人才培养  培训
下文是黄卫伟根据任正非思想集摘编。
一、没有实践就没有培训
培训要从实战出发,学以致用。急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火索,不用讲怎么当元帅。
学习不要读书破万卷,读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍,公司公布的很多文件,是高层智慧,是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件,要反复读。如果以后要当将军管理整个队伍,你先看看别人是怎么看待整个问题的,一遍不懂不要紧,多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训,灌输性培训不是长久之计,最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。老师不讲你就学不到,你怎么超过老师?所以要贯彻人人是老师,人人是学生,要讲平制。如果不自我提高,甚至重复犯同样的错误,那么再对你培训也没有意义。
很多人会实践,如果没有理论的实践,实践一百次还是实践。工程师可以批量生产,工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结,这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中,要强调去实践,从实践中提升到理论。
二、将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培训了。选拔制并不排斥培养。开发课程,让有意愿员工自我学习,鼓励进步。
培养不是等待被培养,而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部,重点培训,有针对性地查漏补缺,他们受到特别的关爱,不收他们一分钱,别人会心态不平衡,这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制,在干部选拔的过程中,触发有针对性的培养。我更支持短训班,在平台上与老师及时交流。
培训不要太高档,关键是教会干部怎么做事。现在我们很多的高级干部不会具体做事。公司讲“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”,为什么?主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议,你本职工作早就做好了,早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上,要和任职资格结合起来。
我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏。要抓做实,如果聪明人太多,而聪明人不做实,最终的结果就是把公司的前途葬送了。各个干部都要配合培训中心,一定要把整个培训方式调整过来,要学以致用,不要学天桥把式,练是为干,而不是为了看。
三、干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学,案例有两种:一种是故事化的案例,让学员更容易看懂教材;另一种是表格化的案例,可以帮助学员更好地掌握科学的方法,直接用到实际的工作里。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件,他们是凭着自己的经验在干活,这样的干部是一定会被淘汰掉的。EMT做的那些决议和各种文件,代表了高层智慧的精华,但有些高级干部自己不学习的,只督促基层员工学习,这样的干部也可能处在淘汰的边缘上,将基层员工都上升成高级干部。
四、从实战出发,学以致用
知识是平面的,它对事物的理解重在共性,而工作常常是个性的。因此,从学习案例入手,是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法,会使你进步较快。我们要善于总结,每一次总结,就是你的综合知识结了一次晶。不光是成功要总结,失败也要总结。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例,保证培训效果;装机实习不限定地区,哪里有条件就在哪里做;要加强技能考核,要强调背标准,先知其然,迅速上岗干活,有时间再知其所以然。同样一个项目,多开战前谈论会,多开事后总结会。看战前和战后两者有多少重合度,没有重合度或者有重合度都说明你的学习,有这么两三次就进步很快了。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士,为什么不能产生真正的将军?因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训,不是从任何西方课本中下载的,而是要结合我司的实践。要活学活用,急用先学,系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。所谓高质量的人力资源,就是在合适的岗位有合适的人,而不是在不合适的岗位用一大堆博士。
核心工程队要穿透到所有的地方,培养出干部来,这些干部就成团成团地走,一个地方、一个地方地改进,再滚动改进。人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。搞不明白的课程,就到外面去请一些高手来讲,我们的员工很容易就学明白了。
五、教精神,教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功,其实教的都是精神,而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题,我认为第一是劳动态度问题,第二才是知识问题。所以CFO、CSO(首席安全官)培训班,我们没有主讲课,没有标准,没有课本,你们要自己去想,如果想不出来,就不能上岗,否则上岗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么,可以先坐在一起讨论,像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么,对什么负责,内控管什么,计划管什么,奖金如何算,以及人力资源管理等。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。
只有引导大家有一个正确的方法论,才能真正评价出我们需要的干部。过分强调资质分离,就会使后备干部总队的管理变得更加复杂,也忽略了主目标、宗旨,而变成了一个太精细化的管理,这种管理既消耗很大的成本,也起不到效果。我认为后备干部总队不是为学习内容的培训,而是学一个方法论。我们在选拔干部时,第一选的是干劲,后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神;第二要有方法论,我们不要过分强调知识。大家看过《亮剑》吧,李云龙老犯错误,总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理,无法指导和适应有作为的下级;二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。
不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人,同时要让其承担成本和费用,不能瞎开炮、瞎打,这样就不会有李云龙这么多错误,而产生无数的李云龙式的英雄。现在前方为了竞争,有数亿美元的合同商务授权一塌糊涂,大家说这样的李云龙我们能要吗?这是瞎打,不是真正的李云龙,我们要造就一批掌握正确方法论的干部。
稀里糊涂地实践,是不可能炼出“真经”来的。学习实践,重在领悟,而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验,并在实践中验证和体会,进而积累和凝结自己的经验,这才是有价值的实践。
六、干部后备队的案例学习
可以分四个阶段——
第一阶段先从启发式学习开始,先读好教义,来促进学员的读。
第二阶段自己来演讲。讲你在实践中,你做了哪些事符合或不符合这个价值观。只要你自己讲,我认为都是合格者,不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。
第三阶段就是大辩论,把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西,就不要让他上讲台,讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论,不一定要拥护我们的文化,我们的文化没有特殊性,是普适的,都是从别人那学来的,抄来的。
以客户为中心,以奋斗者为本,外籍员工听得懂,喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护。大辩论中有反对的观点,我认为也是开动了脑筋的,也是有水平的,我们要授权管理老师权利,让反对者过关,华为允许有反对者。
第四阶段,大辩论阶段个人观点展开了。人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然后就是写论文和答辩。
你写的论文也要是非理论性的,只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践,你实践了没有,你实践的例子是什么。没有实践的,你看别人做了一个事情做得特别好,你从中学到了东西。
来源:儒思HR
作者:任正非
————————华 恒 智 信 点 评————————
我们从任正非思想集中可以看出,华为非常重视务实培训,重视员工自身能力的提升,因为只有员工明白事情应该怎么做,掌握做事情的方法论,才能有实质的提高。培训不在于多特别而在于接地气、务实,这就需要构建有效完善的培训体系。那么如何培养员工,打造培训体系呢?
 
华恒智信认为可以从培训内容、培训方式、培训落实三方面入手:
首先要调整企业的培训内容,让培训更有针对性更务实。华为秉持“从实战出发,学以致用”的观点,对选拔上岗的干部采取针对性重点培训,查漏补缺,让其能根据一线市场的情况做出正确的决策。企业在建设培训体系时,要根据企业的具体业务和员工的职位和知识技能的不同,提供有针对性的培训课程。按照岗位和实际需求进行分级,配合合适的课程,避免不分岗位、不分层级的统一培训。 
其次要改变之前单点输入的培养模式,让员工主动反思反馈,提高培训效果。华为的后备干部培训四阶段法,训练员工自己学习、自己演讲、主动辩论、主动反思的能力,把实践和理论相结合,在群体讨论、头脑风暴下提炼出真正有价值的东西。企业在进行员工培训时,应该灵活采用培训方式,在交流学习中了解正确的做法与错误的思想不失为一种有效的培训方式,因此,企业应打通交流反馈的平台,让员工能及时与其他员工、上级、培训老师交流意见。 
最后要把培训与晋升机制和绩效考核结合起来。华为对高级干部也有培训要求,不学习内部资料仅依靠经验的干部会增加被淘汰的几率。同时,对员工参加培训后的绩效是否提升进行考核,把工作绩效作为是否晋升的依据。参加培训后绩效提升明显的员工可以有更多表现自己的机会,用这种方式来激励员工扎扎实实提升自己。
除此之外,企业如果想构建完整的培训体系,并在企业内能够有效落实,也要做好培训计划,培训跟踪,不断反思与对标,对标优秀,同时结合企业实际,才能达到通过培训促进业绩提升的最终目标。


  • 上一篇:如何将培训跟绩效、晋升有效挂钩?
  • 下一篇:松下幸之助:选人的十大标准和70%的用人智慧