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松下幸之助:选人的十大标准和70%的用人智慧

发布时间:2019-08-01 , 发布人:华恒智信分析员

松下电器的创始人松下幸之助先生,被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。 我们可以把他的思想总结为:糊涂用人智慧——70%原则。 也正因为他对人才工作的成功,才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才标准如何呢? 
【关键词】人才培养 企业发展 激励
一、70%原则聘用人才
松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初,公司的名气还不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为,他的事业迅速成长,是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。 其实,“70分人才”有其独特的优势。
第一,他们一般很容易融入团队
那种“顶尖”人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我为中心,看不起下面的人,听不进下面人的意见,于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足,希望借助团队的力量使自己成长,使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二,他们有追逐“顶尖”者的动力
俗话说,“创业难,守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败,全靠自我约束寻找前进的动力的时候,“70分人才”正在以““顶尖”者为目标,苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理,这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力,去达到顶峰。就象马拉松比赛一样,跑在第一位的选手前面漫漫长路,空无一人,于是他常常回头,看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了,他们眼睛死死地盯着第一名,而且还可以在第一名后面避一避风,看到时机成熟,一下超越之。
第三 他们心存感激,更加忠诚于公司
主管常常有这样的感觉,“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合,那也不适合,把他培养成一个高层主管,他似乎也并不特别感激你和公司,因为他会认为那是他应该得到的。
而70分的中上等人才就不同,他们认为他们能够取得今天的成绩,与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激,更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板,他在招聘的时候,放弃了一个名牌大学的毕业生,而选择了一个自考生。他说,我想要把他培养成公司的销售经理,这两个人都很不错,但我认为把这个自考生培养出来,他会更加忠诚于我们公司。   
二、70%原则使用人才
主管在用人的时候,常常有所顾虑,因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为,对员工是否能够胜任一项工作的判断,最多只能把握到70%,剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。
  正如谈恋爱与结婚一样,谈恋爱最多也只能了解对方的70%,剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此,主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢,如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作,那已经很不错了,就应该让他去做这件事,在做的过程中再去考查剩下的 30%。   
三、70%的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼,于是他们对所有的员工都抱警戒心理,不相信所有的员工,认为所有的员工都想盗窃公司的机密,制定严格的规章来约束员工,不让员工参与公司的决策。
松下认为,主管应该有很宽广的胸怀,不要为一两个害群之马而整天不开心,并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的,主管就应该相信的员工的整体,就应该以此为基础对公司进行管理。
主管不必杞人忧天,事业的经营,完全是事在人为,为了业务的发展和培养人才,应以互相信任为基础,不可为了区区一点秘密,而影响业务的发展。当然,这样的做法,需要事先作好调查,认为这个新员工70%可以信任才行。
其实,如果业务要发展,那就等于500个员工里面有10个,5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好,反正到时候总能摆平。这就是他的想法。  
四、70%的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属,应该以70%的眼光去看员工的优点,以30%的眼光去看员工的缺点。主管应该同时关注员工的优点与不足,正如清代思想家魏源所说:“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中长,则不可以用人,不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界,以70%的眼光去看员工的优点,以30%的眼光去看员工的缺点,在阳光下看人,而不是站在阴暗的角落里去看人。 
五、70%原则授权
70% 原则授权,即放70%,管30%。松下认为,主管授权之后,不能过分干涉,要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时,则应该提醒,否则,就等于遗弃了自己所慎重选择的人才,不关注他们的成长,并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%,否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权,才能够让被委任者既能发挥主观能动性,又不至于完全脱离控制,发生大的错误。  
六、70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为,一般来说,在十个部属中,总有两个和我们非常投缘的;六七个顺风转舵,顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见,会影响到业务的发展。但在他看来,这是多虑的。适度地容纳不同的观点,反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意,这种想法是好的,但是在现实生活中是很难达到的。到头来,主管就变成一位好好先生,俗称“烂好人”,给人一种没有主见,不能承担重任的感觉。并且,如果所有的好人都说你是好人,所有的坏人也都说你是好人,你这个好人就有问题了。所以,主管的工作,如果得到70%的员工的认同,就已经非常不错了,工作就可以顺利地开展。当然,如果一个主管有70%的员工都反对他,那么他的工作就会很难进行,他就要深刻地反省自己了。
来源:MBA智库
作者:likerain
————————华 恒 智 信 点 评————————
并不是所有公司都能够在一开始招聘时就可以收获到顶尖优秀人才,那么企业如何将入职的“菜鸟”实习生培养成优秀人才,华恒智信提出以下建议:
企业本身需要制定一套完整的培养体系,从一开始入职时的培训,到工作中开展的提升培训,先确定培训的目的,建立培训的标准,即员工能认识自己,了解自己,理解自己的岗位工作内容和职责,并且在这个岗位上可以充分施展自己的才能。华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题,花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级,初级是基层管理者,中级是部门负责人,高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体,这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
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在企业内部建立和谐的人文环境能够让员工更好的成长,一是提高管理的手段和亲和力,通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友,在布置任务时,不是生硬地下达命令,而是在谈心中完成;二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合,共享知识、交流信息,互相学习、共同提高;三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通,可以向员工传递企业的战略和目标,有利于增强员工的主人翁观念,不断创造新的业绩,促进企业的发展。


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