选才、育才,都是为了用才。加强人力资源的管理和整合对形成企业核心竞争力是至关重要的。在知识经济时代,人力资源的开发和应用,不仅是经济增长的决定性因素,而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措;“人尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在。在人才的开发、使用上,松下也是颇具前瞻性的。企业的员工,特别是企业的各类人才,是企业知识资本的承载者。对于传统资本谁都会加倍地珍惜和爱护,想尽法子发挥传统资本的作用,挖空心思地让传统资本增值。对知识资本就不尽然了。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候,松下却像运作传统资本那样地精细运作知识资本的承载者,这正是松下高人一筹之处。

松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”,引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了较好的效益,“产生着无法估量的伟大力量”。 松下伟大目标的实现,正是建立在无数个人目标实现的基础上。重视“全员力量”,重视每一个人的作用,实质上就是要充分发掘全体员工,包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用,就好比对待传统资本,要把“每一分钱”用好。在这种理念指导下,松下提出“员工无区别”的口号,全公司没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营公司。松下要求员工,必须把自己当成公司的主人公,认为自己就是公司的经理,是公司经营的主人。松下幸之助说:“如果员工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己工作的一半,或者是一大半。反之,如果造成唯命是从的局面,那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于员工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1～9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。松下主张“任用强过自己的人”,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望。唯有知人善用的领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。“全员经营”的理念强化了员工的责任感,焕发出了员工高涨的积极性和创造性,形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力,使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司,而且成为电子信息产业的大型跨国公司,其成长速度之快和经营效率之高,令人惊叹!无怪乎有人这样评价:“别的公司输给松下,就输在人才运用上。”

用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人,首先就要信赖,并且要抱着“宁愿其辜负我,我也不愿意怀疑他”的诚意,这样才有可能会赢得更多的效劳。松下幸之助说:“用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人,才会有较高的责任感,才会全力以赴。相反地,如果上司不信任下属,动不动就指示这样、那样,使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能力高低无关,因而也不会全力以赴。现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此导致许多意识上的对立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠僵冻的人间,增添许多光明与和谐。“用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚,而且不能怀疑他的才能。松下的“职务充实化”,是充分发掘员工潜能的重要举措。要使优秀的人才发挥特长,必须给予其良好的环境和适当的安排。要使每个人都感到这份工作是值得做的,是适合我做的,我一定能够做得相当出色。

松下的具体做法是:

第一,给予部属能自己计划、实施、统制的工作,即给部属留有充分的自己策划的余地,对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作,部属就会主动去思考,积极负责地工作。如果工作的计划和检查都由上司来做,只有实施的部分由部属去做,部属就会不假思索地照上司的部署去机械的工作,出了问题他会把责任都推到上司的身上,部属很难对结果负责,理所当然也就没有了主动性和积极性了。

第二,给予部属一连串、整体有规划的工作。即把工作当作一个整体的过程,把整体的工作交给部属。这其中当然也有加重责任的意思。对部属来说,把需要负责的工作交给了自己,他会感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲,分工是提高效率的一种策略。可是,从事工作的人,心理和感情要发生作用,工作效率才能提高。分工做得太极端的话,工作就会单纯化,让人失去对工作的兴趣,干劲也会降低。同时,质量也会产生不良的后果。

松下幸之助曾对一位负责人说:“我想设立一个电热器部,你来负责吧。但是不光是制造、销售,甚至于应该发展什么研究工作,一切的一切当作一个事业都由你来做,非常重大的决策时,你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情,实在照顾不过来,但是客户的需求,使我们公司不得不做电热器的工作,我也想做,但我不太懂,你来干吧。”这个“你来干吧”,一句话就把这个人派为最高负责人,全部授权给他,业务内容全部委托他。受命之人深责任感重大,就会全身心地投入到工作之中。

在任用人才方面,松下还坚持“放手一搏”的期勉之道,鼓励员工勇担重任。“只要有60%的可能,就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作,不仅能最大限度地发掘人才潜能,发挥人才的实际价值,而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中,有一位就职才2年的一名年轻职员,奉命以300万日元成立金泽分社,当时,松下幸之助鼓励道:“你一定可以做到的,天底下没有你达不到的事,不必担心,要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者,而且为松下开辟了新的财源。

松下对员工的激励,主要包括精神和物质两个方面。

精神激励方面,一是对员工工作成绩的充分肯定;二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力,如果能被部属及长官知道的话,心里一定会很高兴的。对员工职位的提升,松下坚持“因才适用”的提升制度,以员工的才能高低作为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

在物质激励方面,松下率先推行周休二日制,改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”;实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等,让员工不仅感到工作上有奔头,而且生活上有保障。实质上,这是将传统资本转化为知识资本,物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。

企业要使人力资源整合为知识资本,需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”,精心构筑健全的硬体组织。随着事业的发展,松下施行自主责任经营的事业部制。开始时,各事业部负责人依据自己本身的职责去经营,然而对于重要的问题,仍然得与社长商量。但是,由于公司愈来愈扩大,事业部也愈来愈多,社长的事情太忙,没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是,“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”,就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策,三人联合协议处理经营事务,以杜绝错误的决策,减少经营上的失误。

松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时,即使三个人的性格相近,关系很好,实力又相当,意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是,一个富有决断力,一个有协调能力,另一个富有行政力,共同组成一个理想的业务队伍,这样一来便能提高效率,减少内耗。

来源：微信公众号“王亚东”

作者：王亚东