位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。

作为一家百年老店，飞利浦公司把人力资源看作是公司发展的重要基础。所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才培养机制。

飞利浦专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。

为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。通常，辅导员是员工所在部门的领导，而导师是跨部门的更高职位的人士所担任。导师和辅导员定期或不定期地与员工开展正式或非正式的沟通，与他们分享经验或者是智慧，为他们提出合理的发展建议等。

飞利浦公司非常重视为员工打造一个“有创造性的工作环境”。因此，公司给予员工充分的授权、安排责任制的弹性工作时间、提供垂直整合的双向沟通，打造人性且自由的企业文化。

为了最大限度地提升员工的个人潜能，飞利浦经常会把大量员工送到国外进行培训。他们认为一个优秀的员工首先要有良好的技能，其次还要有宏大的国际视野。正如飞利浦的一个人事负责人所说:“人才是一个企业最重要的，也是最稀缺的战略资源和核心能力。现代企业综合实力的竞争，说到底就是人才的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。可以说，竞争是企业成败的核心，而企业的核心竞争力往往又是由企业所拥有的人才决定的。”一百多年来，飞利浦正是在这样一一种人才理念的指导下，培养出了一批又一批飞利浦的精英。这些精英个个能力超群，视野开阔，可以说，正是因为他们的存在,才使得飞利浦能够在业界屹立一百二十多年而依然战斗力十足。

如今的飞利浦无疑是全球电子类企业的佼佼者。它的旗下总共有几个事业部：照明小家电产品消费性电子产品、半导体以及医疗系统事业部，产品覆盖层面既深且广。为了使一个人能够“多功能使用”，公司经常会进行部门轮调。对此，某地区飞利浦一位负责人说:“飞利浦希望自家养成的人才都能了解各地企业，只有如此，才能更深入飞利浦的企业核心。”

为了让员工充分展现自己，某地区飞利浦还专门设立-一个训练营。这个训练营每年举行一次，时间为三天。所有参加这个训练营的人都是被公司认为是有潜力的员工。这些人要参加不同课程的考核，然后又由其他考核者评分，从中选出组织深富潜力的人才进行训练。这些人才被称为是“A级人才”。所有参与者必须竭尽全力才行，否则就会惨遭淘汰。

飞利浦是一个跨国且涵盖多种事业体的企业集团，因此这个训练营不只限于个地区或某一个事业单位，而常常是混杂在一起的。例如：消费性电子产品事业部的员工，会跟半导体事业部医疗系统事业部的人一起参加，由于这些人来自于不同部门，不同地区所以在考核时，往往充满了火药味儿，当然这十分有利于激发员工的创新和求胜欲望。

为吸引人才并留住人才，飞利浦对每一位员工进行针对性的培训和职业规划。例如，飞利浦公司有一项针对内部员工的“员工敬业度调查”,在每次调查的过程中，所有的员工都会对公司的现状及未来发展提出自己的看法和建议，而每次调查的结果也都会引起飞利浦公司最高领导层高度关注，并成为指导公司下一步策略的重要依据。每位员工将与他的经理一起制定个人发展计划，在计划中描述所有可以帮助员工发展个人能力的相关活动，这些活动将帮助员工在接下来的一年中实现工作目标。

可以说在这些活动的保证下，每位飞利浦的员工都有明确的工作目标和计划。通过这样的方式将工作量化后，员工能更充分地了解自己的优劣势，找出自己的问题所在而加以改进。在工作了一段时间以后,为了使员工可以自己把握职业的发展，员工还可以通过内联网和互联网的系统,搜索、浏览和申请世界各地飞利浦的工作。

而作为飞利浦的员工，还可以报名参加公司为发展员工技能与知识而提供的众多培训项目。无论员工在世界任何地方，都可以获得相同的，受益匪浅的学习经历，也可以找到自己的归属感。

正如飞利浦公司的一位高管所说：飞利浦能有今天靠的就是人才。人才是公司的魂，只有努力做到人尽其才，公司才会永久的发展下去。

来源：微信公众号“HR案例网”