2019年，格兰富在中国成立了数字化中心，这是格兰富除丹麦总部以外第一个数字化中心，代表着中国的数字化产业走在全球前列，格兰富的数字化转型战略对人才的能力提出了新要求，也对其人力资源管理也提出了新挑战。

为了培养适合企业发展的人才，在未来几年，格兰富人力资源部门将与业务部门紧密配合，为2025年战略的实现提供人力资源支持。对此，格兰富中国人力资源总监谭衍绯女士分享了企业未来发展的计划，“人力资源部将分三步走。第一步，需要什么？我们将进行人才能力分析，了解人才现状；第二步，差距在哪里？我们需要了解员工已经具备了哪些技能，需要补充哪些技能；第三步，如何弥补差距？这涉及到人才培养，我们要思考以何种方式来培训员工，帮助员工成功实现数字化转型。”

目前格兰富中国区研发人员超过100名，与格兰富其他区域相比，中国的研发团队规模较大。在研发人员的培养上，格兰富鼓励员工“走出去”。在过去几年中，格兰富已经建立全球培训网络，辐射新加坡、中国、俄罗斯、印度和北美。2001年在丹麦成立的Poul Due Jensen学院（PDJA）为员工提供教育支持和学习机会，帮助员工掌握新技能。格兰富全球人才项目鼓励来自不同背景的同事之间进行跨文化、跨部门的交流，并为员工提供全球轮岗的机会，帮助员工拓宽视野，激发创新。谭衍绯女士强调说：“近年来，为了开发中国的本土研发人才，格兰富逐年提高中国员工外出交流的比例。”

除了重视研发人才的培养，格兰富同样重视蓝领员工的培养。谭衍绯女士直言：“单一技能在VUCA时代被淘汰的概率较大，对于蓝领员工，格兰富重视对其进行多技能的培养。” 针对广大的蓝领员工，格兰富特别开设了“车间学堂”。这是员工在岗培训的一种新模式、新探索，主要为新入职的一线员工从不同维度进行岗位培训，从而激发新员工的工作兴趣，使之获得新知，提高员工满意度。车间学堂也面向一线老员工，强化其工作技能，实现在职轮岗，使老员工体验不同岗位的工作要求及工作任务。另外车间的技术员们，也会抽出时间将自己的工作经验分享给其他一线员工，真正实现了员工之间的互相学习，互相进步。可以说，车间学堂的开课，对一线员工未来的职业规划奠定了坚实的基础，企业不再只是单一地提供工资给员工，而更多地提供给员工学习行业技能、提升自己的机会。

此外，格兰富苏州工厂利用VR技术创新培训方式，获得了格兰富全球“Silver Award学习奖”。VR培训使培训变得更有吸引力和更为高效，每个员工都能按照自己的节奏，在方便和安全的环境中培训技能。VR培训缩短了培训时间，提高了生产效率，有助于实施程序和知识的标准化，提高培训的灵活性并降低成本。从一窍不通的门外汉到轻车熟路的“老司机”，或许你无法想象，培养一个技术工人只需要四天时间，这并非天方夜谭，现在有虚拟现实技术进行指导培训，学习似乎也变得分外轻松和高效。

格兰富的一位基层员工Jakob Rasmussen便是这项技术的受益者之一，他在开始工作前从未进过工厂，也没机会操作过大型机械，更别提获得任何的技术认证。 然而参与这次培训后，他表示，“尽管这是我第一次使用VR头戴式设备，但达到运用自如并没花费太多时间，整个练习过程相当有趣。整个过程让我感到十分兴奋，很想立刻开始这个项目。” Jakob对培训的效果颇为满意，他谈到，“这是一个看上去很简单的培训计划。完成培训后，我简直不敢相信自己能在如此短的时间内掌握了这么多的东西。我已经可以顺利走上岗位，不必担心延误工作流程或是操作机器时发生失误。”格兰富特别设计的这一培训计划采用了多种练习方式，参与者必须“通关”所有项目才能完成培训。计划针对重复性的项目进行了有机调整，逐步减少协助，从而帮助受训人员独立面对任务挑战，并最终取得成功。

对于培训，谭衍绯女士发现：“很多上市企业遇到业绩不佳时，首先会削减员工的培训支出。然而，格兰富非常重视员工的培训，即使在业绩不佳的情况下，也会优先保证培训。在培训后，我们会通过测试来评估员工培训的有效性。有时也会邀请参加过培训的员工把学习心得以工作坊的形式分享给团队成员，使得培训效果最大化。”

2020年受到新冠肺炎疫情的影响，线下聚集性培训被迫暂停，人力资源部必须及时调整培训策略，将线下培训转为线上。在谭衍绯女士看来，线上培训不是简单地将老师站在黑板前上课的情景录制下来，投放在网络平台就够了。面对面的线下培训有其优势，老师能直接通过多种互动方式时时保持学员的注意力。如何在线上培训中保持学员注意力是格兰富如今在培训上遇到的较大问题。为了解决这一问题，格兰富联合内外部的培训师，重新设计课程内容，尽可能放大线上培训的效果。

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