在阿里的“百年大计”里，有一个工具叫“辅导四象限”，通过能力维度和意愿维度，将员工划分到“高能高愿、高能低愿、低能高愿、低能低愿”这四个象限中。不同象限内的员工的辅导方式也有所差异。

阿里将“高能高愿象限”内的员工称为“明星员工”。明星员工需要的是能够快速地成为管理者，获得较大的成长空间。因此，管理者在辅导时，要给予“明星员工”信任、欣赏、认可，并给予他们充分的授权，让他成为团队的榜样。

“高能低愿象限”的员工工作能力强，意愿程度低，其实就是懒。因此，管理者在辅导过程中要重视沟通，动之以情、晓之以理，多谈谈梦想，激发他们的活力与潜能。除此之外，管理者还要抓过程，严格检查，杜绝伪过程。

“低能高愿象限”的员工是工作意愿程度高，能力却不强的员工。阿里将这类员工称为“老黄牛”或者“农夫”，对他们的辅导侧重于技能辅导，坚持16字方针，辅导提升，给予他们成长的机会。

“低能低愿象限”的员工不仅工作能力不强，工作意愿程度也低，因此管理者不仅要帮助他们提升技能，还要用绩效考核，给予他们工作的动力。如果他们还不能改变，管理者可以直接开除。

这是阿里巴巴的“四象限辅导”，通过这个工具，我们可以知道每类员工缺什么，我们如何去辅导他。管理者可以思考一下自己团队里的员工，哪些人需要做哪些辅导？知道了哪些员工需要做哪些辅导，我再往下延伸一下：管理者究竟需要辅导什么呢？

管理者辅导新员工主要抓三个点：

首先是产品业务知识辅导，很多管理者认为新员工懂产品，实质上新员工是不懂产品的。

我在阿里做跨境电商的客户服务时，主要业务是外贸层面的，可有许多客户、员工都不太懂英语，又何谈用英文向客户将产品描述清楚呢？

因此，我在辅导时要抓的第一个点就是产品与业务知识，让员工先“懂产品”，再做到专业，然后再让员工用客户的视角和思维去思考。

其次是业务技能辅导，我在阿里带的是业务团队，许多员工根本不懂销售。有的员工拿着电话与客户沟通了半小时，结果沟通的内容驴唇不对马嘴，这类员工需要在技能方面接受长期的、系统化的培训。

第三个方面是认知层面的辅导，认知层面的辅导实际就是心态上的辅导。许多员工遇到事情还没开始做，就觉得自己不行。管理者要帮助他们不断强化心力，让他们面对一个项目时，思考的不是千难万险，而是千方百计。

除此之外，管理者还需要教导员工做一个好人。有许多新员工刚走出大学，进入职场，带他的第一个领导和他的第一个公司，这将对他的“三观”带来极大的影响。因此，管理者在辅导新员工时，有责任和义务帮助他们形成正面的价值观和人生观，用价值观去塑造价值。

在培养新员工的过程中，管理者还要身先士卒，率先垂，以身作则。这里面涉及到阿里培养新员工的两个词：身先士卒和青出于蓝。

无论是产品知识、技巧方面的辅导、还是心态方面的辅导，管理者要遵守16字方针，做到手把手地教。换句话说，管理者一定要懂得身先士卒，在辅导的过程中，率先垂范、以身作则。

管理者在培养新员工时，要坚持“青出于蓝”的原则，给予员工机会。在企业中，有许多管理者是从明星员工晋级而来的，这很容易导致在培养新员工与管理的过程中往往会剥夺员工的成长机会。大树底下不长草，原始森林的参天大树底下往往生长的只有青苔，为什么草长不起来呢？这是因为枝叶太过繁茂，把阳光雨露都遮挡了，根系扎的太深，把养分和水分都吸收了，所以草根本就长不起来。

阿里提倡的是“身先士卒”，为什么同时还要提出“使青出于蓝”呢

事实上，“青出于蓝”与“身先士卒”的原则是冲突的。管理者身先士卒，不敢放手，会导致员工无法成长；管理者只坚持“青出于蓝”的原则，充分授权，就会疏于辅导。因此，管理者应该做好这两者之间的平衡，不要以“身先士卒”为借口，事必躬亲，不信任伙伴，同样也不能以“青出于蓝”为借口，忽视培养。管理者为他人提供学习和成长的机会，让员工懂得承担责任，并取得成绩，为团队的成功做出贡献。

这是在成人达己，在帮助员工成长的过程中实现“借假修真”。其底层是起心动念，是将心注入，让员工青胜于蓝。阿里一直在说：做管理，不是人才做管理，而是做了管理才成为人才。管理者在成人达己、帮助员工成长的过程中，也是在“借假修真，成就自己”。在这里借用克里斯坦森的一句话：“没有哪个职业像管理那样，为他人提供学习和成长的机会，让人们懂得承担责任并干什么。”

管理者在培养新员工时，还要以事驱人，以事育人，成事成人。给新员工做事的机会，用“事情”去驱动他们，帮助他们获得成长。到最后，往往是事成了，人也成了。最后总结一下：作为管理者，我们一定要帮助新员工成长，用生命去影响生命。

来源： 正和岛