说到人才通道，笔者就想到日常开车。 

经常遇到这样情况：当你开一辆豪华跑车，可偏偏是开在一个狭小的单行车道路上，而遇到的是一辆大型拖拉机在前面晃悠。不管你多努力地按喇叭，遗憾的是，永远无法超车。毕竟，这是单行道。

也就是说，当一个企业的职业通道只有一个成长通道的时候，就会遇到后来者不管能力多强，也只能紧随其后了。这就是典型的论资排辈现象！

然而，对于后面开跑车的人，又是什么心态。

中医上有一个说法说得很好，那就是“通则不痛，痛则不通。”

同样，在人才通道建设方面，如果惟有一个通道，遇到前面是拉货车或者是拖拉机，开跑车的人心情肯定很不爽。原因就是无法超车，所开的车就无法发挥其应有的作用！

那么怎样才能通呢？

高速路就是一个范例。如果来回六个车道，那么每边就有三个车道。右边两个是行车道，其中一个是大车道，一个是小车道。大车速度慢的，开大车道；小车快的，开中间行车道。如果你是宝马、奔驰、奥迪、跑车，还有一些特权车，就可以经常开超车道。

因为车道多，所以我们就很少在高速路上看到堵车现象，更不会出现后面是豪华跑车，前面是大车，然后喇叭声四起的壮观局面。高速路的开车效率自然就高，资源就起到优化配置的作用。

同样，在职业通道建设上，就应该类似高速路，每个人都找到自己合适的通道上开。

职业通道设计好了，关键还要有游戏规则。

举个简单例子：大卡车开最右边的慢车道，小车开中间行车道，跑车经常开超车道，这样，堵车现象自然会少发生。

这种还远不够，关键还需要做好以下方面工作：

首先，要鉴定和判断每个人的能力，类似于是哪类型的汽车：大车、小车，还是跑车等。

其次，以某个目的地站点为某种岗位作比喻。

比如以北京站为例，那么，以广州为起点，从广州开到北京，开106国道，就需要经过广东、湖南、湖北、河南、山东、河北等。如果以北京站点来比喻高级技术人才，那么就需要经过相应的资格条件。要达到职业生涯的最后目标，即高级技术职称（北京），就需要通过相应的职业资格考试（广东），做相应的专业培训（湖南），相应的论文发表（湖北）等。否则，就没有资格和条件参与相应人才通道的评比和竞聘。基于人才通道建设和人才规划的长远目标，培训工作就是针对人才所设计的通路，让每个员工自动自发的学习。这样，员工学习就能达到目的：一是有目标、二是主动性强、三是有成效。否则，培训就是上大课，上完之后，所学内容基本也就还给老师了。钱是花了，效果又如何呢？很多培训，不该培训的人经常来培训；来培训的人，不知道为什么要培训；想培训的人，整天忙着做事。但别忘了，牛奶终究一天会被挤干了。

第三，职业通道要通，就需要有竞争淘汰机制。

否则，有人虽然也开着跑车，可是一个技术老是不进步的人，或者就是反应迟钝的人，也开在超车道上，还不如在慢车道开的快，堵车现象也就在所难免。如果出现这种现象，高速路上的管理就是把这些车予以警告，并要求开在慢车道。在人力资源管理上，就是进行优胜劣汰。

第四，人才通道要通，关键还是管理人员有能上能下机制。

在以和为贵的国度里，很容易形成管理人员一团和气的局面。于是，在企业人力资源建设中，提口号最多的就是：“以人为本”，具体措施是能上能下。但现实又如何呢？基本都是能上不能下。

笔者给一家企业做人才通道建设，有人提出：“竞争上岗的人员必须是部门优秀的员工。”这笔者十分赞同。原因是职工做好本职工作才是天职。同时以倡导立足本岗位，再寻求职业生涯突破为导向的组织文化，才是合理的组织文化。当然，这有一个前提，那就是所在部门文化或者组织文化不是打压有能力的人，或者就不是让员工所在部门令人头痛的领导。做好工作的前提必须要有一个好心情。如果你遇到一个令人头痛的领导，这怎么可能做好本职工作呢？更不可能成为你所在部门领导认为的优秀员工。当然，如果员工能够合理自由流动，让其畅通，笔者以为，从侧面也可以看出一个部门是否能够容纳人才的文化。

在认同立足本岗位作为竞争上岗的首要条件前提下，还需换一个角度思考问题。为什么都是要求员工应该优秀呢？难道管理人员就不应该优秀吗？同样，员工不是部门优秀的员工，就不能有资格竞争上岗，那么，管理人员不是在本职工作不优秀，甚至就是滥竽充数型的，为什么就不能下岗位呢？“正人先正己”，对于一个企业或者组织而言，“要正员工，首先要正管理人员”。一个良好的组织文化，不仅仅是严格要求员工，关键还是先严格要求管理人员。榜样的力量，管理人员才是树立榜样的关键和核心。同时，只有在管理类通道上实施规范的优胜劣汰，才有可能实现其他人才发展通道的竞争淘汰机制。因为，作为管理人员，如果没有竞争，就意味着死水一潭，没有必要加强日常人力资源管理。毕竟，淘汰员工是一件吃力不讨好的事情。

“罗马不是一天建成的！”。人才通道建设，是一项长期复杂而艰巨的工作。人力资源是第一资源，这是地球人都知道的事情，但是，知道的就不一定就能做好。最后落脚点就是：“通则不痛，痛则不通”。

来源：网络素材整理

企业的人才通道可以形象的比喻为公路，人才通道并不是简单的一条成长通道，这样会造成企业仍然在论资排辈的怪圈里的打转。企业如何发挥人才通道在员工职业生涯规划中的作用呢？人才通道的建设可以效仿高速公路建设的思路。

首先，人才通道设计时首先应该鉴定和判断每位员工的能力。高速公路设计时，首先考虑公路行驶车辆的种类，根据车辆的性能将汽车划分为不同的类型。将员工的能力划分类型，是设计不同职业晋升通道的前提，只有对不同能力类型员工进行合理划分，才有利于企业设计出符合员工职业发展要求的人才通道。其次，人才通道所达到的最高岗位目标，是激励成长型员工不断提高的动力。第三，企业设计人才通道时，要同时完善各个岗位的竞争淘汰机制。各个岗位尤其是核心关键岗位的岗位任职资格和条件，是建立岗位竞争淘汰机制的前提。对于那些不胜任岗位的“彼得原理”主人公，企业有严格的考核淘汰机制，而对于能力较强并符合更高一级岗位要求的员工，我们也要“不拘一格降人才”。最后，企业建设一个公平合理的人才晋升通道，关键是要在企业内部营造浓厚的良性竞争套机制，从而形成一种容纳人才的企业文化氛围。