笔者曾经服务过的一家公司的做法很值得借鉴。该公司从事国外某种技术含量比较高的设备的代理销售，在长期的业务实践中，他们逐渐摸索出一条非常行之有效的人才培养途径。在他们的行业里，技术支持人员比较好招聘，但销售人员的招聘难度比较大，早期，销售人员一旦出现空缺，往往要很长时间才能弥补，不得已他们将一部分技术支持人员转到销售岗位，由于这些人员比较深厚的技术背景，多数转岗的人员都能很快适应销售工作，经过一段时间的历练，其中很多人成长为业务骨干。本是不经意的无奈之举启发了该公司的管理者，从此他们在招聘技术支持人员时有意识地选择那些有销售潜质的求职者，先放到技术支持岗位熟悉公司的产品，通过过程中不断地接触客户，一段时间之后，逐步将其中具备销售潜质、自身又乐于从事销售的员工转岗为销售。

另外一家公司的做法也非常类似，他们除了将技术支持人员转岗做销售外，还将部分商务人员转岗为销售，虽然商务人员的技术背景不如技术支持人员，但在长期的商务工作中，他们对客户的信息和产品需求非常了解，公司通过内部的培训体系，不断提升他们的产品知识，使得相当一部分人成长为合格的销售人员。

从以上两家公司的实践中，不难看出，无论是技术支持人员还是商务人员都是相对好招聘的，而销售人员的招聘难度相对要大，尤其是对技术要求比较高的行业更是如此，但由于这两家公司均具备比较完善的培训体系，内部员工能够不断丰富、提升自己的产品知识，只要他们有兴趣、自身又具备相应的素质，借助公司的平台顺利实现了自己的职业理想，同时公司也达到了人才储备的目的。

总之，不要对人才储备做狭隘的理解。

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企业在人才建设与培养中，不仅要注重纵向梯队人才的培养，还要注重人才横向培养中对符合型人才的储备。

从企业内部核心竞争力看，在新的发展形势下，企业的竞争要素与过去发生了较大改变，不再是单纯的技术或人才取胜，而是在复合型人才，资源整合方面获得突破，对于人才的胜任能力要求、技术与管理能力等方面都提出了新的要求，其核心人才需要的是具备多方面能力的复合型人才，而这样的人才是横向人才培养、企业内部轮岗锻炼的目标型人才。

从人才培养研究实践表明，仅拥有单一人才能以形成核心人才竞争力，只有复合型人才积累到一定的数量规模后才能成为企业的核心人才竞争优势。因此，企业需要建立长期有序的人才培养机制，建设复合型人才不断涌现机制才是企业长远发展的用人之道。