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揭开小米人才管理的神秘面
发布时间：2018-09-10 ， 发布人：华恒智信分析员
 
小米公司一直对外宣称无绩效主义，日前，随着小米即将上市，其人才管理模式也浮出水面，那么这个成立8年，市值预估达千亿美元的小米究竟是怎么管理人才呢？
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【关键词】小米 人才选拔 人才培养 人才塑造
最近，近日，小米集团(下文简称小米)向港交所递交了上市申请，在人才管理和人才培养上也取得了众多令其他企业称赞的优异成绩。
雷军在今日对外发布的《小米是谁，小米为什么而奋斗》公开信中也提到，优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。目前小米的管理更加有序，人才储备更加充实，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。
那在人才培养上，小米是如何修炼的呢?揭开小米人才管理的神秘面纱，让我们窥视一二。
如何找到人
2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷军在手机行业门外观察了很久，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。
首要的就是找人。现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：
其一，创始人每天要花足够多的时间去找人;
其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
具体来讲，有以下几方面的武功秘籍可以偷偷学来。
“葵花宝典”
“欲练神功，挥刀自宫”，要练成“葵花宝典”，必须有不疯魔不成活的定力。以“葵花宝典”来形容雷军选择人才时的决心和对人才的重视程度，一点都不过分。
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任?在最开始的半年，雷军每天花百分之七八十的时间去找人。
他的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。他还在金山的时候，就是这么干了。有一次他面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而他却很自信，和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到!
于是，他用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问他在这个工作上谁最棒?问了一圈下来，有了二十个人的名单，然后请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。
他有个观点，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似“疯狂的事情”?
在刚创办小米的时候，雷军每天要见很多人，向他们介绍自己做了什么事，想找什么人，能不能给他一个机会见面聊聊。
结果失败的比例很高，那时他每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是找不到志同道合的人。不过他相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。
作为一个科技企业，其实最难搞定的就是优秀的硬件工程师。为了找到一个非常出色的硬件工程师，雷军曾连续打了90多个电话。当时，这位工程师没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来雷军开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多?”他说“当然是您钱多”，雷军就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他终于答应了。
为了找到硬件的负责人，小米的几个合伙人和候选人谈了有好几个月，进展非常慢，有的候选人还找了“经纪人”来和雷军谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，双方一度接近崩溃。
在这几个月当中，雷军见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平(小米科技联合创始人)。第一次见面的时候，雷军本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。
后来，周光平告诉雷军，愿意加入小米的最后一锤子推力是雷军和他说，必要的时候，他自己可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
“吸星大法”
小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，将各路英雄精英豪杰纳于麾下。
在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张到约400人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5~7年以上的工作经验。
洪锋是Google高级工程师，目前是MIUI负责人;黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁;黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销;周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责小米硬件团队及BSP;而刘德是从世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，目前负责小米手机项目的硬件工业设计业务。
你必须得承认，人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的，有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的，试问有几个公司能在起步阶段有这个实力，能够达到平均年龄在33岁，这说明，你准备的人力资源成本要是别人的三到四倍以上。
“黯然销魂掌”
雷军，是面试界的武林高手，惯于情景代入、黯然销魂面试法，KK(黄江吉)就是这样被“忽悠”上了小米的战船。
在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡，雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿，就是和KK一起聊各种电子产品，从手机到电脑，从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时，雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK当时就震惊了：“当时我以为我是 Kindle的粉丝，但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle，我还自己写一些小工具去改进它，结果没想到雷军也是这样的疯狂，他甚至把一个Kindle拆开，看里面的构造是怎么的。”
那天，他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出，对面坐的两个人是要做点什么事情的，虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时，KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情，算上我一份!”
天下武功，唯快不破，天下大业，选人为先。雷军在创业初期找人主要看两点：
一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能够保证整个决策非常快。这样，可以放心把业务交给对方，对方也能实打实做出成绩来。
二要最合适。主要指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。
如何留住人
雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点：
让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。
他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬;
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权;
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。
实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。
给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
用人要懂得包容
企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。
雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。
要能取信于团队
在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假?是否应该从公司报销?这样的事情，很多创业者都会碰到。
在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的?雷军当时给自己定的原则是，算个人的。
如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。
如何塑造人
现阶段，人才的培养和发展已经成为企业最重要，也是最关键的方面。如何塑造人才，让他们为已所用，并甘愿成为公司不可分割的一部分，小米，或者说雷军有很多塑造人，锻炼人的方法可以推荐给大家。
将培养真正落到实处
小米努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往做不好。
雷军觉得，主要问题是没有设置专项的培训经费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。
忘掉KPI，组织结构扁平化
小米内部没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，看用户的反馈意见，然后根据他们的意见快速迭代新的产品。甚至内部奖励，也不是依据员工自己做得有多好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好才是真的好。
这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心地对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
用环境影响人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。
一般售后维修中心的面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家基本看不到。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，才是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心为他所从事的工作感到自豪。同时，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。
因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
小米即将上市，成为又一个科技企业成功的神话。小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才管理的成功。所有这一切，值得移动互联时代每一位创业者学习和借鉴。
来源：捕手志
华 恒 智 信 点 评
一般而言，初创期的企业由于首要任务是存活下去，会忽略管理方面的一些工作，但是同时新公司都会面临在人才方面后备不足、团队协作效率不高等问题，反过来影响了业绩提升。随着小米即将上市，作为快速发展、初创期就奠定良好人才管理的示例，引起了一些管理人员的思考。其人才管理工作到底是怎么运作的？华恒智信分析员从专业角度为您分析，如果初创期公司想要奠定良好的人才管理基础，应该做哪些准备工作。
（一）初创期对于核心人才的找寻要投入大量精力
任何一个企业的发展，人才选拔总是最基础和最重要的，无数优秀的公司投入大量的时间成本、资金成本、人力成本去选人，相比大公司成熟的平台和知名的品牌效应所带来的吸引人才优势，处于初创期的、知名度和平台尚未完善的公司找人变得十分艰难，由于资金、业务、人才的各种短板加上环境的不确定性，大部分公司花费时间不少但收获极小，小米公司初创期也面临这样的困境。但是相比于其他的初创期公司，小米在初创期创始人团队将80%的时间精力用来找人，剩下的时间抓紧业务开展和产品研发，这种不计成本的选人尽管初期很难，但是由于在选人时花费了大量精力，确保选拔到的人才都是专业且符合公司领导要求的人，这样后期的管理中就可以省掉很多管理成本。
（二）信任、尊重团队
初创期的公司规模往往不大，其实可以看作一个团体。公司提供不了大公司才能提供的各种福利待遇等，就要依靠更多的软性文化来激励保留员工。团队对于本公司业务、产品要有绝对的信心和热情，只有真正认可公司的文化、服务，才能更好地激发自身的使命感、责任心。初创期员工可能会有一些问题和不足，公司应尽量宽容、发现优势，保证团队的信心和士气，并积极帮助员工学习成长。
此外，从长期来看，作为公司最重要的人才资产，要保证公司的发展与员工的个人发展相一致，公司发展的好，员工会获得很大利益，打造员工与公司的利益共同体。小米在利益共同体方面做得很好，工资加期权的薪酬激励，确保了员工与公司利益的高度一致性。
（三）维护良好的环境氛围
很多公司都会有培训，但对培训投入的时间、金钱的不同导致了不同的培训效果，作为初创期的公司，招到的人员往往无法确保胜任，虽然各项资源紧缺，但是培训是必要的，一定要明确落实，要有针对性、并有好的反馈措施。
如果想要避免大企业病，建议公司的组织结构保持扁平化，小米公司之所以一直对外宣称无KPI，是因为小米的组织结构扁平，除去职能人员，员工的职级都是工程师，甚至包括创始人团队，大家互相能熟悉彼此的工作，谁的表现怎么样，很容易能看出来。另外环境也属于企业文化的一方面，文化对人的影响是潜移默化的，员工办公环境的整洁也会给员工积极的心理暗示。
作为初创期公司，确实有很多先天不足和缺陷，但是能抓住以上几点重点投入精力，打好基础，看似增加了成本，其实往往能帮助企业降低隐性的管理成本，提高长期的整体效益。
