扫一扫，关注
研究中心
一文看懂Netflix的企业文化
发布时间：2019-07-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
Netfix（奈飞）公司有着与众不同的员工文化，它致力于招聘最优秀的人才，在员工管理中重视诚实、卓越、尊重和合作，强调自由与责任。这些独具特色的企业文化对Netfix的发展影响巨大。
|
【关键词】Netfix（奈飞） 企业文化
一家公司真正的价值观体现在哪些人获得了嘉奖或者哪些人被要求离开。
娱乐就如同友谊一样，是人的一项基本需求；它影响了我们的感知，并让我们所有人找到一个相通之处。奈飞（Netflix）前所未有地为人们带来了更好的娱乐体验，而且成本更低、规模更大。我们希望能让所有人愉悦，让世界微笑。
这份文件是有关我们与众不同的员工文化，它帮助我们为所有人带来愉悦。
正如所有的伟大公司那样，我们致力于招聘最优秀的人才，而且我们重视诚实、卓越、尊重和合作。但是，奈飞的特殊之处在于我们在以下几个方面做得如何：
(一)鼓励员工独立决策；
(二)公开、广泛和刻意地分享信息；
(三)极其坦诚地相互对待；
(四)只保留那些最高效的员工；
(五)避免规则；
我们的核心理念是人高于流程。更确切地讲，就是我们拥有优秀的人才，他们像梦之队一样一起工作。通过这种工作方式，我们成为一个更灵活、有趣、激励、创新和成功的组织。
一、梦之队
在一支梦之队里面，你所有的同事都在各自领域卓有建树，同时他们也是非常高效的合作者。身处梦之队的价值和满足感是十分巨大的。我们对伟大工作场所的愿景并不包括寿司午餐、健身房、华丽办公室或频繁的派对。我们心目中的伟大工作场所，是指一支梦之队为了雄心勃勃的共同目标而不懈追求，为此我们不惜投入巨大。正是在这样的团队中，你才能学到最多、工作绩效最好、个人提升最快，以及获得乐趣最多。
让整个公司都成为梦之队（而不仅仅是几个小团队）是有挑战性的。毫无疑问，我们必须聘用优秀人才。我们还必须促进合作、支持信息共享，以及制止公司政治。不同寻常的是，我们为表现尚可的员工提供慷慨的离职补偿金，以便我们为该岗位寻到一名明星员工。
在梦之队里，你极力把自己变成最好的队友，你也极其关心你的队友，而且知道你并不会在队里呆上一辈子。
对于那些无法通过该测试的管理者（比如，有的管理者不会奋力争取挽留下他们的员工），我们会迅速并礼貌地发给他们一笔离职金，这样我们可以为该岗位找到其他人。加入梦之队可以成为一个人整个职业生涯的亮点。
考虑到我们梦之队的定位，管理者经常与他们的团队成员保持沟通是极其重要的，这样他们可以告知员工目前所处状态，员工也不太可能对此感到惊讶。
在我们寻求改进的过程中，我们会做出各种尝试并大量犯错。我们用保留测试来判断一个人的总体预期贡献。
在梦之队中，合作与信任相得益彰，因为你的同事们都非常精于专业，而且善于与人合作。
人们喜欢忠诚，它作为稳定器可以发挥巨大作用。对于那些在奈飞一直绩效良好的员工，如果他们的绩效暂时下降，我们会给他们一定机会。同样地，我们也会请员工们在公司绩效在短期内发生下跌时不要离开奈飞。但是，无条件效忠一家停滞的公司或是一名仅仅绩效尚可的员工，并不是我们所想要看到的。
在梦之队里，没有“聪明的混蛋”。这对团队合作造成的代价太高了。
在梦之队中取得成功，在于高效工作，而非努力工作。当然，我们中的大多数人必须付出相当大的努力，但是努力工作并不是我们衡量贡献的标准。
为了帮助我们吸引和保留那些让人赞叹的同事们，我们为员工支付市场顶级薪水。我们通常每年校准一次市场。我们并不认为这种校准是“涨薪”，也没有涨薪的预算池。无论何时，我们的目标是按人才市场顶级水平给员工付薪。
请注意，如果我们公司遭遇财务困难，我们也不会让员工接受较低薪水。另一方面，如果公司业务不错，我们普遍发放的期权便变得非常有价值。
梦之队模型强化了一种观点，即：你的经济安全取决于你的技能和声誉，而非你在公司的资历。
二、自由与责任
在有些公司，人们从办公室地板上的垃圾旁走过而无动于衷，把垃圾留给别人来清理；在另一些公司，人们会俯身拾起他们所看到的垃圾，就像在自己家里一样。我们努力成为后面那种公司，让每个人都感觉有责任去做正确的事，在每一次关头来帮助公司。
在这里，捡垃圾是一种比喻，如同解决问题一样，无论问题大小，只要你看到了，你永远不会去想“那不是我的事”。我们并没有制订规则去处理真正的或隐喻的垃圾。我们试图创造出一种所有感、责任感和主动性，从而让这种行为变得自然而然。
我们的目标是激励人而不仅仅是管人。我们相信我们的团队能够做出最符合奈飞利益的事情 —— 我们给了他们大量自由、权力和信息来支持他们的决策。反过来，这样做也产生了一种责任感和自律感，推动我们去完成有益于公司的伟大工作。
我们相信，如果人们能够获得信任、自由和以及能够有所作为，他们便会成功。所以，我们无处不在倡导自由和赋权。
为了避免过度专业化的僵硬和避免增长带来的混乱，同时还要保留自由，我们尽可能努力地让我们的企业变得简单，同时保持成长的雄心壮志和员工的卓越成长。我们努力成为一家员工自律的公司，他们无需被人要求即能发现并解决问题。
我们致力于不断提升员工的自由，和庞大笨拙的流程做斗争。
我们反规则亲自由的理念有一些重要的例外。我们对道德及安全问题要求严格。
一般而言，自由和迅速恢复要比试图防范错误会更好。我们是一个创新型企业，不是一个以安全为主的企业。随着时间的推移，我们最大的威胁是缺乏创新，所以我们应该对错误有相对容忍。如果人们有良好的判断，迅速恢复才能变得可能。诱惑在于，防范错误听起来很好，即便它经常是无效的。我们总是保持警惕，避免过多的错误防范阻碍了发明和创造性工作。
三、知情队长
对于每一项重大决策，都有一位队长负责在综合了其他人的意见之后做出自己的判断。我们避免通过委员会决策，因为那样会减缓速度、分散责任。我们“培养异见”。异见并非自然而然或轻而易举可得，因此我们齐心协力去激发异见。
很多时候，小组会讨论一些话题并为此辩论。之后有人需要来决策，成为“队长”。小决策可以通过电子邮件来分享，大决策需要形成备忘录，包括有不同职位人之间的讨论以及队长为何做出此决策。决策越大，所收集的异见/意见就越广泛，而且经常会收集于开放的共享文件之中。
但是，我们清楚，决策并非由占大多数的人或某个委员会投票来做出。我们并不等待共识，也不会去搞快速决策，或在不知情状况下决策。一旦任何一个决策的队长比较合理地相信我们该适时赌一把的时候，他们决策，我们执行。
四、 无控制场景 （Context without Control）
我们希望员工成为伟大的独立决策者，并且只有在不确定决策是否合适时再去咨询他们的经理。各级领导者的工作是为员工设定明确的背景，以便其他人拥有正确的信息来做出一般性的重大决策。
我们不会效仿那些从上自下的模式，因为我们相信，当全公司员工能够自主决策时，我们是最高效和最具创新的。
我们致力于在公司各处培养良好的决策能力。我们为高级管理层做出的尽可能少（而不是尽可能多）的决定而自豪。不过，我们并不希望放手管理。每
“无控制场景”有一些小的例外，比如在紧急情况下没有足够时间来思考合适的背景和原则，当新团队成员尚未了解足够的事件背景，不够自信；或当发现错误的人选处于决策制定的角色上（毫无疑问，这是暂时的）。
我们告诉员工不要试图取悦他们的老板。相反，要去服务他们的业务。可以不同意你的经理。但是永远不可以隐瞒任何问题。我们不希望看到的是，员工去猜测他们的经理要做什么或不做什么，然后按照猜测去行事。
五、高度协同，松散耦合
随着企业的发展，它们通常会变得高度集权和僵化。症状包括以下：
（一）高级管理层介入太多小事的决定；
（二）太多跨部门的沟通来协调统一行动策略；
（三）取悦其他内部团队优先于取悦客户；
（四）组织高度协同、不易出错，但是行动缓慢并令人沮丧。
我们通过高度协同和松散耦合的方式来避免以上情况。我们花很多时间一起辩论战略，然后相信彼此无需事先批准就去执行战术。通常，为了同样一个目标而工作的两支团队并不了解或认同对方的活动。假如，后来这些活动看上去不太对，我们会展开坦率的讨论。
“高度协同、松散耦合”的工作环境的成功取决于高绩效个人与有效工作情境的协同努力。
最终，我们的目标是增长业务，产生更大影响，同时提高灵活性和敏捷度。我们追求大、快、灵。
六、追求卓越
新员工通常会在入职的头几个月评论说，他们惊讶于该文化描述与他们实际经历的文化相比是多么的准确。我们在全世界践行和创造我们的文化。事实上，数百名来自我们全球的员工也对本文件做出了贡献。
我们并不寻求一直保持我们的文化 —— 我们希望能改善它。加入我们的每个人都能帮助进一步塑造和发展这个文化。我们会找到新的方法来实现更多的成果。每隔几年，我们都能真切地感受到，和过去相比我们的运营效率又提高了多少。我们的学习速度比以往更快，因为我们有了更多专注投入的员工，他们拥有多元化的视角，努力为我们的人才团队找到更好的方式来实现更加团结、敏捷和有效的合作。
来源：世界经理人网
作者：范珂
————————华 恒 智 信 点 评————————
企业文化在竞争日渐激烈的今天更显重要，它作为一个企业的灵魂和核心，对企业的发展、团队凝聚力的形成以及人才的管理等方面都有着不可忽视的作用。如何培育企业文化，培育怎样的企业文化，是一个期望“做强”、“做大”的企业需要深入思考的。Netfix在三十多年的发展中，形成了自己独具特色的企业文化，并在企业的运营中真正发挥了作用。这里将结合Netfix的案例，从专业角度讲解企业文化的培育。
一、企业文化的内容
企业文化分为“物质文化”、“制度文化”和“精神文化”三个层次，呈递进关系。物质文化为企业文化的表层，是人们肉眼能够看得见，摸得着的东西。其形式包括：为员工发放节日福利、组织节日活动、举行各种派对、员工着装统一、厂区内的文化宣传栏、产品展示厅等。制度文化是企业文化的中间层次，为公司制定的各项制度，需要员工共同遵守，具有强制性。精神文化是企业文化的核心，也是一个企业能长期生存和发展的根基，同时也是最难形成的。精神文化是无形的，没有清晰的轮廓，只能通过一些特定的事物体现出来。如公司会议或企业年会、企业培训、管理风气、公司氛围等。
二、培育企业文化的措施
企业文化包含“物质”、“制度”和“精神”三个层次，企业文化的培育要着眼于这三个层次，采取针对性措施，层层施策，让各个层次的“文化”活起来。
1.让物质文化“活”起来
物质文化的形式简单，让其“活”起来的关键在于如何让员工更好地感受物质文化带来的好处和如何让员工参与到物质文化活动中。可行的措施有：更多地了解员工的需求，使公司环境、服务设施更便捷、舒适；二是了解员工困难，给予员工适当的物质支持；三是让员工更多地参与到公司的各项活动中去，包括公司空间的规划、会议的设置和年会的举办等。四是加强企业内部团队建设，奖优惩劣。
Netfix在公司的运营和员工管理中，最大程度的保障员工的物质利益。首先，Netfix给每一个员工行业内最顶尖的薪资，对于离职的员工也仍然支付一笔可观的离职金。其次，Netfix鼓励员工参与到公司具体事务的决策中，对公司事务进行决策；此外，Netfix也注重企业内部的团队建设，提出“梦之队”模型，让员工在团队中共同进步。
2.让制度文化“活”起来
制度文化的“活”用，一是要需要紧紧围绕制度建设这一核心开展。二是要推动制度的下行和实施。在初创时期，企业应着力进行管理框架的搭建，在这一框架基础上慢慢填充内容，使其丰满起来；在发展中期，制度文化建设的重点制度的完善，查缺补漏，去繁就简。在制度框架搭建的同时，应通过培训、会议等方式向员工介绍制度内容，推动制度的实施，并通过奖罚措施进行监督。
Netfix公司的各项措施的推行，其背后都有完善的制度支持。无论是要求公司高管更少的参与到员工决策中，给予员工最大自由，还是在组建决策小队中，如果缺少了制度对高管的约束和对员工权利的保障，这一切都不可能出现。
3.让精神文化“活”起来
物质文化和制度文化的建设是企业文化活用的基础，在这两项工作切实完成后，便将进入核心环节——精神文化建设。精神文化作为一种不可触碰的存在，其活用需要更多地落实到“人”和“企业”这两个载体上。具体措施有：在员工的培训和日常会议中，向员工传递企业的价值观，让企业价值观融入员工思想；注重企业形象的树立，如升级企业徽标、印章，改善企业环境，完善企业词条等；定期开展团队熔炼活动，促进团队合作，在企业内部形成好的工作氛围。
Netfix企业文化的核心是“自由”和“责任”。在日常工作中，Netfix一直强调给员工最大自由，减少高管对员工的影响，让员工成为公司的“主人”，让员工主动地为公司着想、为公司服务。“自由”和“责任”不仅在公司的日常管理和规章制度中体现，更成为每个Netfix员工意识的一部分和公司形象的一部分。
