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四招制胜：阿里巴巴如何打造成功的企业文化
发布时间：2019-01-25 ， 发布人：华恒智信分析员
 
互联网产业是一个“只有第一，没有第二”的产业，在这样的产业生态中，企业文化与管理就是企业的生命。那么，如何在企业高速发展过程中保证企业文化的向心力？文化管理需要企业做那些制度和体制上的匹配？阿里巴巴在打造成功的企业文化上有不少可取之处。
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【关键词】阿里巴巴 企业文化与管理
如今已经越来越难定义阿里巴巴了。由18个人初创的电子商务公司，迅速成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明。其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
文化是虚的，但是行为是实的，如何将“虚”做“实”，将价值观从上至下再从下至上形成影响闭环，阿里巴巴的以下四个措施值得借鉴：
第一，文化为王：主张开放与分享。
2003年，阿里巴巴把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。这一措施引起了极大的争议，但是在卢洋看来，这种鼓励开放、分享的企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。
第二，即便是毒草，也让他长在阳光下。
“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是：虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在公司内网上，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”阿里员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。”
阿里的管理者还定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。
第三，收放自如：管理不是一种控制。
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
除了“快乐工作”，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。
第四，HR坐镇：2/3出自业务部门。
阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。与很多公司偏功能性、辅助性的HR定位不同的是，在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重：首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况；而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。
有员工这样比喻，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”
以上就是阿里巴巴HR副总裁卢洋关于阿里巴巴如何打造成功的企业文化的介绍，供你参考。
来源：中国经营报(北京)
华 恒 智 信 点 评
华 恒 智 信 点 评
在市场竞争愈加激烈的当下，管理者认识到优秀的企业文化对企业经营发展的重要作用，麦肯锡创始人马文·鲍尔将企业文化定义为“我们做事的方式”，直观且到位。企业文化不仅仅是一句口号、一段标语，更是渗透在企业运营发展的每个阶段，成为企业经营管理的指导原则。那么怎么做才能让企业文化的“软实力”成为企业发展的“硬支撑”，从而提高组织凝聚力和战略牵引力呢？华恒智信认为阿里巴巴从机制、绩效和人力等三个方面着手进行企业文化落地的方式对其他企业具有较强的借鉴意义。
第一，从机制层面上，阿里巴巴采取的是转岗机制、赛马机制等，以及加强内部网络建设等方式。
①很多公司在进行内部转岗的时候，都面临着部门领导不愿意放人的问题，对此阿里巴巴的做法是转岗是没有主管限制的，只要新部门主管愿意接收，员工就可以转去新的岗位。但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平，这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是“活水”。这样就很好的解决了前述问题。
②“人人是人才，赛马不相马”的理念在阿里巴巴落地形成了“赛马”机制。员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权,由此诞生了很多的好项目。因此，赛马机制能够很好的鼓励员工积极性和创造性，从而有利于企业的创新发展。
③一个平等自由的内部交流平台有利于员工认同和理解企业的决定，或者对企业的决定提出质疑。通过这样一个全体员工能够看得见、感受得到、理解得了的沟通平台，让“自由平等”这样的企业文化不再被束之高阁，而是成为真实有效的管理工具。
第二，从绩效方面着手让企业文化落地。阿里巴巴在绩效考核中将价值观所占比例提高到了50%，有时甚至更高。这样的设置可以激励员工以一种更合乎公司价值观和经营理念的方式来开展工作。渐渐地，价值观就会转化为一种内驱力，而不是仅仅停留在口号和标语上。如同《基业长青》一书所说，“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。”员工对于企业价值观的信任和坚守，是一个企业最重要的东西。阿里巴巴将价值观和绩效考核挂钩的两个原因：一是公司年轻人很多，年轻人需要补课；二是阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推，公司的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失。阿里巴巴采用行为等级评价的方式考核员工的工作行为，将“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）的各项内容都细分为5个行为层级并给出相应的案例，考核员工是否出现相应的行为。同时，值得注意的是阿里巴巴的价值观考核结果主要被用于奖金(安全退休金)、晋升(职务调动)、和能力提升(培训)。
第三，团队成员的资质和能力也非常重要，也就是常提到的员工价值观与企业价值观的匹配程度，这也就对HR提出了比较高的要求。在此阿里巴巴的做法值得借鉴，阿里巴巴的HR中有2/3来自业务部门，他们能够更清楚的了解具体业务部门的选人要求，能够对公司价值观有着更细致的理解。不仅如此，阿里巴巴要求HR在面试中严格审核员工的价值取向，减少因为员工价值观差异而造成的磨合困难。由此可见，企业文化管理要求HR不仅是完成一些辅助性的或者行政方面的工作，而是需要了解部门业务和实际的需求，选拔出符合不同部门需求但都符合公司价值观要求的人才。
华恒智信分析员认为，如果企业在文化落地时能够借鉴上述措施，将会对企业业务发展起到重要推动作用。
