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变革型领导:组织变革成功的关键

发布时间:2017-03-01 , 发布人:华恒智信分析员

如今企业越来越重视核心人才领导力的培养,尤其在组织变革中更为强调领导力的作用。即使有如此多的领导力培训计划,真正取得良好效果的却并不多,那么企业究竟应该如何进行领导力培训工作呢?变革型领导理论是一个好的参考。
【关键词】领导力 变革 
亚太区业务部门和人力资源领导者近期参与了一项由光辉合益发起的全球性调查。光辉国际(NYSE:KFY)对调研结果进行了分析统计,结果显示亚太区组织迫切需要提升领导力发展机制。
这项调查收集了全球的7,500多个反馈。亚太业务和 HR 领导者的反馈与世界其它地区的反馈差不多。绝大多数受调者表示,领导力发展计划的第一要务是培养领导者推动战略变革的能力。然而,只有17%的受调者认为自己所在的组织拥有成功执行组织战略所需的领导力,另外只有17%的受调者表示他们的领导团队可以就战略重点进行有效的沟通和传达。
光辉合益全球领导力发展解决方案总监和高级合伙人丹尼斯·巴尔特雷 (Dennis Baltzley) 指出:“如果组织的领导者不具备将战略转化为具有可操作性的方案,那么再成熟的商业战略也将遭遇惨败。有效的领导力发展计划是帮助领导者拥有驱动变革所需知识和经验的关键。”
亚太区受调者对他们的领导力发展计划的效果表示了不满。超过55%的受调者评价他们的领导力发展计划的投资回报为中差水平。并且,50%的亚太区受调者表示,如果能够重头再来,他们会抛弃一半以上的现行领导力发展计划。
光辉合益执行董事塔鲁玛·拉贾 (Tharuma Rajah) 表示:“很多领导力发展计划之所以失败,是因为它们只是堆积一系列简单的课程而已,而不是一套直接为业务战略提供支持的综合性解决方案。在领导力发展计划中,我们不仅要关注参与人本身的特性(素质、经验、特质和驱动因素),同时也要善加利用战略目标和适当的工作挑战来提高计划对个人、团队和组织的相关性和影响力。”
研究中,绝大多数亚太区受调者 (88%) 表示,如果将领导力发展计划与社会责任议题结合在一起,就能够对公司的绩效和整体敬业度产生积极影响。
光辉合益中国区高级合伙人岑颖寅表示:“越来越多的人不仅是为了一份工作而工作,更希望为价值观和自己一致、并积极回报社会的(有梦想有情怀的)组织效力。在领导力发展计划中融入一些 CSR(企业社会责任)的活动和元素,能对个体和组织都产生积极影响,同时也能造福社会。”
研究发现,高管的重视和投入度可能是领导力发展计划取得成功的最大障碍。受调者——很多都是高管——认为“缺乏高管支持”是领导力发展计划成功实施的最大障碍。
岑颖寅表示:“我们知道高管忙于处理业务问题,但高管充分重视自身领导力的发展、充分关注并投入于组织中新领导者的培养计划,是成功实施组织战略的关键所在。”
来源:美通社

华 恒 智 信 点 评
随着时代的发展,企业所面临的组织变革越来越频繁,然而变革的成功除了战略和组织层面的宏观引导,更需要企业的管理者发挥足够的领导力,因此企业在平时就应当重视核心人才领导力的开发和培训。那么,企业应该从哪些方面入手对人才进行领导力培训呢?华恒智信分析员认为,变革型领导理论描述的如下四个方面应当是开发的重点:
一是理想化影响力(idealized influence)。理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它需要领导者具有良好的预见技能,对组织变革拥有一个清晰而明确的愿景并能向下属生动地描述,从而影响下属使之受到理想的影响和感召。因此企业在培训领导者时需要强化其道德素养和个人魅力,这是增强下属对其认同和尊重的前提。
二是鼓舞性激励(inspirational motivation)。由于组织变革会带来潜在的动荡和不确定性,因此更需要领导者能够鼓舞士气,激励员工为实现新的愿景而勇往直前。因此在实践中,领导者要学会运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标,从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
三是智力激发(intellectual stimulation)。组织变革中虽然来自高层的支持非常重要,但成功的变革更需要员工自下而上的转变和调整,因此领导者要能够增强对员工的智力激发。这就要求领导者乐意并且有效地对下属授权,鼓励下属创新,挑战自我,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
四是个性化关怀(individualized consideration)。个性化关怀是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。由于组织变革中风险和不确定性很大,不同的员工此时利益诉求发生分化,个性化的关怀更能帮助员工稳定情绪,明确目标,从而减小变革的阻力。


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