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京东:让感恩延伸到培训

发布时间:2018-12-18 , 发布人:华恒智信分析员

刘强东曾经说过作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。
【关键词】京东 用人培训
作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。
选人不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!
京东集团人事管理的八项规定,八项规定的第一项,就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些,才是真正能和京东,能和我们的事业绑在一起的人。
另外,管理和培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东,接受京东的培训。接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人 80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!
京东人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职! 
我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。
那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案:
副总裁以上高管: 
首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者: 
我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者: 
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员: 
如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。 
所以,京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外,我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。 
防止大企业病经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。
在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,如果那个人不好,你可以对他打分。
按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,如果我跟你提的要求是不对的,你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些人都要给清除掉。
总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。
来源:人力资源心理学

华 恒 智 信 点 评
京东的迅速成长离不开公司完善的培训体系。华恒智信认为培训是一个系统、科学的体系,培训体系需要建立在企业发展的实际需求之上。企业的运行需要实用、合理的岗位设置,岗位的履行需要准确、详细的岗位工作标准,工作标准决定员工的胜任素质,胜任素质与实际能力的差距即产生员工培训的需求。培训目标植根于岗位工作标准之上,因此构建以岗位工作标准为基础的培训体系是实用性、规范性企业管理的必然选择。基于岗位工作标准的培训体系构建包括三个部分的内容,华恒智信接下来对三个部分的内容进行具体的分析。
第一,岗位工作标准与培训效果的关系。工作标准是按工作岗位制定的,对岗位工作事项制定的表述岗位工作质量的标准。提高员工工作效率的核心在于优化人岗匹配。解决这一问题需要明确两个前提,一是岗位需要的执业者的能力素质标准是什么;二是执业者的能力水平是什么。前者可以通过统计及推导法获得,后者主要依靠评价考核。因此要提高员工的岗位绩效,需要确立一套工作标准体系,还需要建立一套能力素质测评体系,这样才能确保员工的能力水平真正满足企业战略的需要。
第二,提取岗位工作标准的方法。工作标准的提取,既是企业管理流程规范化的细化和落地,也是员工岗位职责、能力素质的客观反映。根据李静发布在《培训部》上的一篇文章介绍,目前基于工作标准构建能力素质模型的方法主要有统计分析法和逻辑推导法两种。统计分析法主要是指通过对工作岗位要求的提取、细化和归纳,总结出工作标准的方法,一是包含岗位人员的预测指标,,如身高、智力、手指灵活度等;二是提高工作绩效的表现指标或标准,如流程标准、绩效等级等。逻辑推导法分为以工作为导向的方法和以人为导向的推导方法,主要依靠主题专家。以工作为导向的推导方法是通过详细的工作描述来获得对员工的要求。以人为导向的推导方法是通过对优秀员工的细致分析来获得岗位的具体要求。
第三,构建基于工作标准的培训体系。构建基于工作标准的培训体系包括培训课程体系以及培训评估体系。建立基于工作标准的培训课程体系。通过对员工知识、技能、素质与工作所要求的标准之间的差距进行对比分析,确定培训需求导向,制定符合逻辑关系的课程序列,以工作要求标准为导向,以素质能力建设为核心,以提高员工绩效为目标,创新培训理念和机制,拓宽培训渠道,多层次、多领域地进行了全面、系统的培训;建立基于考核指标的培训评估体系。通过对参与培训的员工进行跟踪考核,确定员工知识技能水平,重点观察其能力素质的提升情况以及将培训知识运用在工作中的情况。基于岗位工作标准的培训体系,需要与企业的战略、绩效考核配合实施才能发挥作用,通过培训需求制定、课程体系设计、培训科目确定、培训实施、考核、培训效果评估等闭环管理流程,形成一个系统的“PDCA”循环,不断提升员工的岗位职责履行能力。
基于岗位工作标准的培训体系构建是为了企业的精细化管理。建立以工作标准为牵引的培训体系,对于提升员工能力素质水平,企业战略的实施具有良好效果。

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