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不懂战略的HR,永远得不到重用!

发布时间:2021-11-17 , 发布人:华恒智信分析员

HR不仅要懂业务,更要成为战略定位的参与者。

丁杰担任HRBP已经八年多,尽管从业经验在不断丰富,但有个问题始终困扰着他,甚至经常阻碍工作的顺利开展,那就是与业务部门的沟通合作。

无论是人员招聘,还是员工晋升、去留等问题,由于双方立场不同,经常会意见相左,相持不下。

他做过许多努力:积极参加业务部门会议、提升沟通技巧、尽可能多地了解经营数据,等等,但所有这些尝试,看起来都收效甚微,对方仍动不动就以“不懂业务”为由,否定他的意见。

对此,丁杰充满疑惑:HR究竟如何做,才能真正得到业务部门的认可和尊重,以及发挥应有的价值呢?

被誉为现代人力资源之父的戴维·尤里奇及团队,在对HR人员的胜任力进行了为期25年的系统性研究后指出,仅仅拥有人力资源的专业技能,已不能满足未来企业的需求,下一代HR,需要具备“由外而内”的思考及行动方式,真正交付业务上的价值。

01、HR是一份混杂着,冷眼、敷衍、赞赏和鼓励的职业

对于HR与业务部门看似无解的矛盾关系,业务部门同样觉得委屈满满。

一位在公司担任销售总监的朋友,前段时间在观看职场剧《理想之城》时,就对其中一个桥段深有共鸣:

分公司总经理汪炀认可苏筱的工作能力,准备正式聘用她。但当苏筱到集团总部办理入职手续时,却被HRD玛利亚以“不符合公司用人标准”为由拒绝。

汪炀找到集团董事长,怒斥HR不顾实际业务情况,不懂变通,甚至阻碍分公司发展。

但站在玛利亚的角度,作为集团HRD,严格遵守公司规章制度,是基本的工作准则。她的做法,似乎也没错。

在现实的职场中,由于HR与业务部门的不同角色和定位而引发的矛盾,也几乎每天都在发生。

去年疫情期间,一封《云南某企业CEO骂HRD的邮件》在网络上疯传。

虽然事后HR当事人也出面进行了申辩,并同样得到了许多网友的支持,但不得不说,和邮件中这位CEO有着同样想法的业务部门,不在少数。

HR工作仿佛轻易间就会陷入“受累不讨好”的尴尬境地,也因此,尤里奇将HR这一职业总结为“混合着冷眼、敷衍、赞赏、鼓励”。

面对各方面的挑战与质疑,HR究竟该如何做呢?

02、HR不仅要懂业务,更要成为战略定位的参与者

在《高绩效的HR》一书中,尤里奇指出,未来的HR,不仅仅是业务部门的合作伙伴,也应将自己看作企业经营活动的一部分。

因为,只有当HR将视角从人力资源部门内部移开,把镜头拉长一点,拉远一点,才能发现,在面对业务部门的质疑及冲突时,除了情绪的碰撞外,还有很多事可以尝试去做,而那些看似无解的问题,也会找到新的突破。

尤里奇举了这样一个例子:

石油天然气公司MOL,由于行业过于传统,难以吸引年轻人,公司多年面临新员工招聘难题,员工老龄化现象严重。

除了加大招聘宣传力度外,MOL公司的HR部门积极思考,努力从根源入手,寻找解决办法。

为了提升年轻人对公司的认可度,HR部门与当地中学、大学合作,开展如自然科学知识竞赛、自然科学奖学金、在线教育视频推广等项目,大大提升了年轻人对能源领域的兴趣,也为公司储备了丰富的人才库资源。

如今,MOL公司每年的职位申请人数翻了30倍,通过该计划加入公司的新员工留任率高达92%,并且有25%员工在过去四年内晋升至管理层岗位。

这些措施,不仅解决了招聘难题,组织的人才格局也被彻底改变,员工敬业度得到普遍提升,为公司的长远稳定发展奠定了良好基础。

当转变思维方式和战略定后,提升HR的效能,并非难以实现,而这其中的关键,就是用“由外而内”的视角,来看待HR角色。

尤里奇指出,对于未来的HR来讲,“懂业务”只是第一步,除此之外,HR还需要贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致,以及预测外部趋势和商业环境。

这些,都需要HR从单纯的行政事务性工作的局限中脱离出来,用“为公司贡献业绩”来要求自己。

正如德鲁克所说,对于企业管理者来讲,提升有效性的最直接途径,就是始终问自己“我能为别人贡献什么”,只有当产品和服务被外界需要,才是真正的价值所在。

这个问题,也同样适用于HR。

03、成为战略定位的参与者,需做好这三步

通过对HR所拥有的专业知识和具体行为进行梳理,尤里奇及团队指出,想要成为战略定位的参与者,HR需要做到以下三点:

1.解析全球商业环境

当提到“懂业务”时,很多HR会首先将注意力聚焦在公司的经营数据、财务状况等方面。

实际上,这也是HR成为战略定位参与者的基础一步。一个合格的HR,要能够准确解读利润表、资产负债表、财务分析报告等企业经营数据。

这些信息,有助于HR与公司内部的业务部门、管理层及外部关键利益相关者建立联系,有效沟通。

除此之外,HR还需要对企业运营的外部商业环境保持高度敏感,从社会、技术、经济、政治、环境、人口结构等方面,评估及洞察企业的运营状况。

VUCA时代,快速学习的能力是保持职场竞争优势的关键,对于HR来讲,及时了解行业动态,解读商业资讯,更是必须具备的技能。

2.解码客户期望

尤里奇始终强调,是否具备“由外而内”的视角,是判断HR能否胜任未来挑战的重要标准,而要做到这一点,就需要HR从“了解公司内部的业务部门”更进一步,打造与外部客户的亲密关系。

HR要经常问自己:

谁是我们的目标客户?

在众多的产品中,他们为什么要购买我们的产品?

他们真正需要和重视的是什么?

公司又该如何与其建立长久的关系?

只有当HR习惯于用以上视角看待公司运营及自身工作,才有可能真正交付出业务上的价值。

比如,在上文中提到的《理想之城》的例子中,如果HR部门能够从外部客户的角度,思考“什么样的员工才能满足客户的需求”这个问题,就不仅不会因“不符合集团规定”而将能力突出的员工拒之门外,甚至会进一步反思,公司现有用人规定是否合理。

做到以客户为中心,需要企业打破与客户间的壁垒,进行深度连接。

尤里奇指出,只有当客户参与到企业招聘标准制定、候选人评估、员工培训、奖金分配等过程中来,才是真正建立起了“以客户为中心的HR”。

3.合作制定战略计划

在公司战略的制定及推行过程中,HR需要扮演好“讲故事的人”“解读战略的人”“推动战略的人”这三种角色。

一项针对全球450家公司的调查发现,80%的企业认为其员工并不能很好地理解公司的战略。因为对绝大部分员工来说,公司战略要么只是印在手册上的宣导,要么也只是高层的事。

这时,就需要HR将抽象的战略转化为易于传播、更具感染力和影响力的故事,并对故事细节进行个性化地精雕细琢,最终让员工理解、接受、实践。

同样,HR也需要将公司的战略目标拆分为关于人才、组织文化、领导力等各方面的具体工作,并推动落实。

在谈到参与制定战略时,很多HR会无奈地表示,自己并非不想参与,奈何公司从不将HR部门看作是战略决策的制定者,而只是执行者。

尤里奇指出,无论以上三种角色中的哪一种,都需要HR对内外部环境保持敏感并积极采取主动行动,而非被动等待高层的邀请或安排。

比如,一家公司在出售部分业务后,持有大量现金,但HR部门没能预判到公司可能会进行的收购活动,未做任何准备工作,因此没有被邀请参加早期的收购会议;

而另一些HR,在解读公司战略时,只聚焦在人才上,忽视了在文化、领导力等更广层面上贡献价值的可能性,从而错失了成为战略制定者的机会。

当思维方式有了改变,原本不可能的事,就有可能发生。

在尤里奇看来,仅仅做到“懂业务”,已不能满足企业对HR部门的需求。

在未来,想要贡献出真正的价值,HR需要“成为业务部门”。

来源:MBA智库资讯  管理的常识(ID:Guanlidechangshi)
作者:小欧姐