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这样的HRD 是否该留
 
关于职责，有“屁股决定脑袋”的说法。HRD的职责是什么呢？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？
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都说新官上任三把火，但是万商集团新HRD吴军到任已经一个多月了，天天在各地分公司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。
万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了五任HRD.前四任都是吃过猪肉的牛人，一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、定流程、写方案、编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞狗跳。可惜好景不长，人力资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高阁，里里外外怨声载道，HRD黯然离职。
同样的剧情上演了4次，所有人都有了经验，等着吴军开动员会、做培训。人力资源助理王燕也计划明年生孩子。按她的经验，新HRD到位，肯定是先放三把火，头半年免不了一通瞎忙；接下来，HRD就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷；等到了明年，HRD终于想通了，忙还不如不忙，心如死灰的时候，人力资源部就开始“放羊”。那个时候正好去生孩子、休产假。等孩子差不多一岁，自己也调养好了，养精蓄锐迎接新HRD的又一轮折腾。
可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从，CEO赵刚都坐不住了。
规模优势
吴军上任之前，赵刚说明HRD主要有3项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢”的文化；二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系；三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。
3项任务都不简单，需要时间做调研，但一个多月过去了，总应该有点阶段性的成果吧。正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。
“老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说：“我先说要点，详细情况报告里都有。”
“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力，搞清楚我们和竞争对手不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。”
“核心竞争力和优势有什么区别？规模和知名度不是核心竞争力？”赵刚反问道。
“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的；优势是别人可以模仿，但暂时不具备的能力，是建立在公共资源之上的。”吴军解释说：“规模和知名度的基础是资本， 资本是公共资源，不是独有资源。如果没有战略优势，新的资本进入，利润就摊薄了。”
“调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式，搞清楚公司的经营优势。调查发现公司在经营上的没有效率优势，只有规模优势。”
“规模和效率有什么区别”，赵刚再一次反问道。
“效率优势是利润率比对手高，规模优势是营业额比对手大”，吴军解释说：“目前集团总部、分公司和子公司的业务一样，只有区域划分，相互之间是竞争关系，不是合作关系。”
“调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流程，搞清楚营销和销售职位的操作优势，结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。”没等赵刚问，吴军解释说“操作层面的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手，规模优势是业务人员在数量上超过竞争对手。”
“你的意思是说我们完全没有优势？”赵刚皱了皱眉头说。
吴军回答道：“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争对手加大投入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。”
解决方案
赵刚说：“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过，但时间长了真不好说。你有什么办法把规模优势变成效率优势呢？”
“办法有很多，在执行层面上的办法有两种，一是把客户需求细分，按客户需求设计产品线；二是把销售和营销职位细分，按客户需求，把目前的销售顾问的一个职位细分成销售代表、产品专员、客户代表三个职位，具体的做法我在报告里写了。”
“问题的关键不是执行层面上，”吴军说：“战略决策更重要，我个人的想法是这样。”
第一，把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持。让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分公司去做。
第二，分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系统协作，这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量，类似阿里巴巴、阿里妈妈、支付宝、诚信通那样。
第三，终端下沉，三线城市采用加盟连锁，既可以迅速扩大规模，又避免了在三线城市开设分公司形成的高管理成本和市场容量小的矛盾。
“后面的3点我没有写在报告里”，吴军说，“这些是董事会决策范围内的事，如果有必要，我可以另外写一个提案。”
赵刚听了这个思路觉得眼前一亮，他也早有类似的想法，只是天天忙于事务性工作，没有往下细想。
素位而行
“那就赶快写个提案吧，我先看看，如果有必要，你再交给董事会。”赵刚说：“企业文化、结构调整、人才培养，这三件事你别忘了。”
吴军又拿出一份报告给赵刚说：“呵呵，没忘，这3件事的提案在这里。”
接着，两人又开始讨论调研报告，一一分析如何细分客户需求、如何细分营销职位的具体做法和可行性……不知不觉一天过去了，赵刚说：“就按报告里你提出来的思路，之后我们找几家分公司先试试。”
最后，赵刚说：“提案也要尽快写出来，如果有必要，我申请召开董事会特别会议，专门讨论战略调整的问题。不过你有没有仔细考虑过，要是董事会不同意你的这份提案，坚持现在的做法怎么办？”
吴军很平静地说：“这个可能性我也想了好多天，如果真那样，我可能会辞职。”
“为什么？”赵刚吓了一跳。
吴军说：“通过这一个月的调研，我觉得执行层面的调整，对公司的意义不大，公司迫切需要战略调整。到目前为止，我还没找到更好的调整方向。作为HRD，我的职责是成为战略和执行之间的桥梁。如果董事会认为现在的运营方式正确，不需要战略调整，那公司只需要一个人事经理来做执行层面的事情就够了，我没必要戴着HRD的空头衔，做人事经理的工作。”
吴军走了之后，赵刚陷入沉思。显然，这个HRD很专业，战略思维也很清晰，也很有主见。但问题在于他太有主见了，不肯接受他的建议，他就选择辞职。
如果按照赵刚以往的用人原则，这样的人应该尽早让他离开，但是公司眼下真的需要战略调整，迫切需要一个像吴军这样的HRD.眼看着三个月的试用期就要到了，赵刚到底要不要留住这样的人才呢？在这个问题上他应该保持什么样的立场？
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
案例中，吴军作为HRD，表现出了很强的战略思想和分析能力，没有仅仅把工作锁定在“人事经理”的职责内，而是通过主动调研，为公司的整体发展战略提出若干解决方案。他的行为方式反映出了HRD的职能变迁，同时这也是许多企业高管层和人力资源总监的困惑——HRD的职责是什么？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？我们说，不同的企业不可一概而论，具体到某个企业的HRD究竟应如何界定自己的角色，还要考虑诸多因素。例如，企业的性质。是国企、外企还是私企？
一般来说，外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序，HRD通常应注重做好管理层面的执行者，执行的好坏将直接影响企业战略目标的实现。而在民营企业，则要求HRD能够更多的参与到战略层面决策者上来，根据企业实际情况，制定相应的人才“选、育、用、留”人才策略。其次，考虑企业发展阶段。对于处在成熟阶段的企业来说，需要HRD更多的从企业长远发展的角度，高瞻远瞩，建立规范的管理体系。另外，还要考虑企业是否面临亟待改善的状况（如果有，那么应该在第一时间高效地解决最紧迫的问题），计划能否得到高层管理者支持，HR部门员工自身的能力等等客观条件。
