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集团公司产业研究中心
人力资源专家-华恒智信，是一家具备多年集团公司产业研究经验及专业人力资源管理咨询经验的顾问公司。对集团公司的人力资源管理方面存在的问题以及解决方法有自己独特有效的见解。迄今为止，华恒智信已经为诸多集团公司很好地解决了他们的人力资源管理上的问题，涉及集团管控、组织结构、定岗定编、能力素质模型、任职资格、薪酬与绩效管理以及培训体系等几大模块，所提供的解决方案具有实操性，能够真正落地解决问题，得到了客户方的一致认可。
该行业人力资源管理问题
集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司在我国出现较晚，但是发展较快，因此对集团公司的立法比较滞后。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系；核心是实力雄厚的大企业。现代集团性公司的组织模式与结构主要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。
集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司面对外部环境的快速变化和公司规模的快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链的整合，都需要靠优秀人才具体实践。因此，人力资源管理上的问题越来越收到重视，集团化人力资源管理在近几年成为企业集团众多管理模块中愈来愈感到棘手的问题，主要表现在：
1、集团公司不能有效挖掘提升人才
由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多。在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现散布在各子公司之中的优秀人才，更不能把他们调到更合适的子公司以及更合适的职位为组织创造绩效。
2、集团内部人才转移造成的公平问题
因组织快速发展，集团内部人才转调或者借调频繁，面对集团内部的人力资源相互移转问题，各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，应该注意如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间的公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担。
3、子公司经营层不愿意执行集体公司的人力资源制度
集团公司内部的实际话语权大小往往取决于对集团的价值贡献，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。一般来说，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，他们往往会有自己的一些独特的管理经验与方法，不愿意执行集团总部的政策。
4、人力资源政策过于统一，不能适应各个子公司的发展
为了管理的简单化或者减少例外，一些集团公司采用统一标准化的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，下属子公司缺乏动力和灵活性。并且，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用于各子公司的。面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，使得一些热门行业的人才无法引进进来。
5、人力资源布局倒挂，导致能力倒挂
集团公司的下属子公司是市场竞争的直接主体，为了充实一线企业的力量，很多集团公司在人力资源布局时优先考虑下属子公司，即把最优秀的人力资源派往一线企业，优秀人力资源逐步都“流失”到了一线企业，集团公司出现人才危机，从而出现人力资源的倒挂现象，这种倒挂现象最直接的后果是带来了能力的倒挂，也进一步凸现了集团化人力资源管理的问题。
6、缺乏具有竞争力的薪酬福利制度
随着中国市场开放，外资企业不断增多，不仅创造了许多新的就业机会，对中国市场优秀人才的需求也日益增加，集团公司如果不能提供一套优于市场行情或者全套的薪酬福利制度，面对外在许多工作机会，会导致无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团核心人才的流失。
集团公司的不断发展过程中，对于核心人才的管理最为重要。因此对集团公司各层级人力资源管理的定位、整合与开发，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，实现企业集团的战略目标，成为各集团公司的重要任务。
研究分享
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