本文所称区域型白酒企业，特指其企业产品市场销售范围仅在本行政区域或周边1-3个县级行政区域内销售，年销售额低于1个亿的地方型酒类企业。区域型白酒企业经销商，即日常主营业务代理或经销区域型白酒品牌的经销商。

众所周知，区域型白酒企业因自身实力有限，企业规模小、资源少、市场推广费用不足等因素，其线下经销商多为网络差、资金差、物流服务差的“三差”经营体。很多经销商仍为计划经济条件下衍生的个体经营户。对于强手如林的经销商群体，其发展面临多重困境。

那么，区域型白酒经销商如何快速做大做强，实现自身的凤凰涅槃?笔者仅就个人从业经验，发表自己的见解与观点。

一、看清趋势，提升经营能力，做好公司内部管理

看清趋势才有未来，今天的消费者已经变了，我们正进入消费者主权时代。消费主权时代的显著特征就是个性化、多样化消费慢慢成为主流。同时，在消费者主权时代，经销商的服务如果不能带来产品附加价值，不能产生增值，服务将失去意义。

随着互联网思维模式发展，带来了以互联网为主渠道模式的日新月异，电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商躺着挣钱的时代已经过去，传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割的情况下，渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。

市场环境的变化，厂商和消费者信息不对称的时代已经结束，随之而来的是信息一体化、微利经营时代，传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。

今天的经销商，面临着经营的“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”等诸多经营压力， 而经销商在实际管理中，又普通存在以下问题：

(一)、随意管理，主要表现在口头管理和多头管理，这是经销商管理存在的最大问题。

(二)、轻视管理，认为公司不需要管理，还没有发展到要管理的地步。认为管理是大公司的事，跟自己没有太多的关系。

(三)、盲目管理，不知道该管什么，看见什么就管什么，看不见就不管，这就是叨叨管理法。

(四)、软硬管理不匹配。软管理是沟通、文化，教育方面的。硬管理就是制度。没有软管理的管理叫暴政，没有硬管理的管理不是管理，经销商普遍存在有布置无追踪，有检查无考核，管理停在口头上，落实不到行动上等管理不匹配问题。

经销商该如何提升管理经营能力，做好公司内部管理呢?

(一)、经销商在管理员工上，应谨记“说到”、“让人”、“做到”六字诀。

(二)、经销商应擅于制定管理规则，善于用政策调动员工的积极性，同时要积极做好员工的典范。

(三)、经销商在管事上，公司内部要有一套管理体系。对于任何一个组织而言，经营的灵活是一种艺术，管理的灵活是一场灾难。完善的管理体系是一个公司得以持续发展的保障，是日常工作得以顺利开展的原则。在原则范围内，老板与员工都应该相互遵守，不可以随意说“不”。

(四)、和员工一起学习。管理者要将自己的思想转化成员工的行动，并能结合实际情况有效地完成工作。经常给员工开培训分享会，组织自己和员工一起外出学习，可以有效地提升管理水平，传统老板的管理思想与理念。

(五)、谨慎使用弱权，不当甩手掌柜。弱权就是组织赋予你的权利，也是最不管用的权利，也叫合法权。你说你是老板，谁不听话我就开除谁，你是总经理，下属不听话可以开除你的下属，这就是弱权，也是最不管用的权利，尤其在现代社会。

二、选对企业与品牌，与有希望的企业在一起

经销商选择企业与品牌，不能一味地求强求大，合适的才是最好的。那么，面对众多白酒企业与品牌，经销商该如何选择?

(一)、经销商应做自身情况的分析，明白自己真正需要什么

处在不同阶段的经销商，要考虑选择企业以及品牌标准的差异性。起步阶段的经销商，因为资金少，入行时间短，行业经验少，一般会选择区域型白酒品牌做经营或代理;而处于发展阶段，或初具规模阶段的经销商，则更多愿意选择省级或国级企业及品牌进行合作。区域型白酒企业经销商在选择区域型白酒企业与品牌进行合作时，应对自身情况做合理分析，明确公司发展所处阶段与地位，同时搞清楚自己公司近几年的发展规划与定位，公司近几年的真正需求，再决定是否需要增删品牌，以及与什么样的品牌在一起。

(二)、进行有效的区域市场分析

经销商通过对所处或准备经营的区域市场进行有效分析，同样是判断与什么样的区域型企业或品牌合作的重要标准之一。其分析包含以下方面：所处市场是否属于空白市场，同类产品的市场竞争状态如何，自身网络覆盖状况如何，消费者消费的价格结构怎样等等。

(三)、合作企业运营实力的分析

包含准备合作的企业运营是否健康稳定，是否有自己的工厂或者贴牌生产，企业自身的生产能力如何，产品质量是否过硬，产品的研发能力强不强，企业是为了打造品牌长期发展还是鼠目寸光，甚至只是为了短期圈钱，企业是否有较为先进的营销模式与理念;企业的产品在当地有无知名度与美誉度等等。

三、市场精耕细作，实施渠道动态管理

任何一个时期，决定市场变化的有三个因素：需求、竞争及商业模式。需求的变化、竞争的加剧、行业模式的改变，推动着市场的变化与发展。由于信息环境、消费环境、供应环境、商业环境的变化，21世纪的市场环境已经发生巨大变化，今天，不管是厂家还是经销商，强化市场的过程管理，实施各级渠道的动态管理与精耕工作，是赢取市场胜利，对抗行业巨头的坚强利器。

那么，区域型白酒经销商如何实现市场精耕与渠道的动态化管理呢?

首先，应针对不同类型的市场，实施不同的精耕策略。

市场精耕的前提是计划、规划、标准化和流程化。精耕策略本质上即是深度分销策略，即把大片划小，分片管理，分片运作，分片精耕，把一个片区做到第一，而后将这个片区的成功经验再复制到另一个片区，最终将另一个片区也做成第一。

对于区域型空白市场，在渠道开发策略上，应抓两头促整体。即抓终端，抓大户，促进整体。在产品突破策略上，应做策略性的单品突破。同时，对于区域型空白市场，软客情应大于硬促销。

对于薄弱市场，要分析其市场薄弱的真正原因，以寻求破局的市场机会。从经营的角度，要做到先投入后收益。从工作的角度，要做好产品规划、网点规划及人员奖励措施。

对于样板市场，要强化核心渠道，打造“增长率”和“占有率”双高区域，丰富样板区域的产品组合，将样板区域变成铁桶一块，不给竞品以可乘之机。

其次，经销商要建立渠道动态管理体系，实施渠道的动态管理。

渠道管理包括渠道结构、产品流向、动态指标三个方面。经销商要想真正在自己的公司实施渠道的动态管理，就要从以上三个方面下功夫。动态管理体系的核心是报表系统，也就是通过报表数字，分析渠道运营动态。经销商常用且重要的报表包含：渠道铺货补货周报表、月度销量排名表、月度销量对比表、渠道商销售季度报表等。

经销商要利用报表发现渠道商的发展动态，理性分析市场与产品的运营状态，通过报表显示的问题，制订相应的管理措施与考核策略。同时，利用报表体系，实施目标任务增长规划、促销计划及目标任务规划分解计划。

渠道的动态管理，还包括经销商要建立核心大客户的专项服务体系，核心大客户由老板亲自抓，常拜访，多走动，确保建立牢固的客户关系。

四、配合厂家，做好终端动销工作

动销问题是一切营销工作的“原点”与“核心”问题。厂家与经销商所有工作的出发点，都是出于解决产品的动销困局。产品在终端不动销的表现，一是终端零售商不愿意卖，二是消费者不愿意买。要解决产品在终端的动销问题，不能急，急也没用。

首先，经销商要最终解决动销问题，首先要学会配合厂家工作，利用厂家提供的市场资源，撬开终端与消费者的钱包。许多经销商一味将动销问题推向厂家，认为产品动不动销，其根本责任在于厂方，这种意识会促成经销商主观能动性的下降，也会造成厂家各市场资源死在终端的“最后一公里”上。

其次，经销商要做好几件事。一是产品与渠道的匹配度问题，找到动销的渠道商是第一要务;二是经销商要教会渠道用1分种的标准化语言表达产品卖点;三是经销商要学会发挥大户的引领作用;四是通过多种推广形式营造销售氛围;五是对终端及时回访;六是关于讲品牌与利润的故事。