白酒是中国的国酒，有着千年历史，也承载着中华的文化。同时白酒行业具有很高的回报率和利润率，正是因为这样诱人的企业利润，白酒企业在我国市场中竞争日益激烈。分析高端白酒的市场状况有助于其在市场中的竞争，保持并不断扩大市场份额。同时人力资源作为白酒企业的第一资源，对白酒企业在行业中的竞争起着关键作用，人力资源的质量更是影响着企业的市场份额和竞争力，因此本文关于白酒行业以及其人力资源的分析将对白酒企业有重要意义。

一、白酒行业的市场发展状况

1.白酒行业消费量分析

根据国家2013年统计局统计数据，我国人均白酒消费量逐年上升，截至 2013 年末全国人均白酒（折 65 度）消费量已达 8.6升/年。随着城市化进程的逐步深化，以及居民收入增长速度逐步提升，消费者对白酒的购买力趋势将逐渐增强，预计行业仍将维持一定的增长。 白酒行业历年产量增长情况如下：

2.白酒行业销售收入分析

根据调查，我国白酒行业的销售收入自2002年以来逐渐上升，2008年到2010年略有下降，2011年达到高峰，之后受国家政策影响逐渐降低，2013 年白酒销售收入达 5,018亿元。 

3.白酒行业未来消费情况分析

受国家严控三公消费政策的影响，高档白酒的消费受到了巨大的影响，中低端市场开始走好。全行业产品结构开始出现调整，白酒产品的竞争逐步从高端市场竞争向中端市场转移。未来白酒行业将呈现以下趋势：一 方面，随着公务消费的减少，现有的高端白酒消费客户将主要以商务消费为主，且偏好全国性高端一线品牌和部分区域高端 产品，其对品牌的认可度相对固定，市场增量有限。另一方面，中端白酒市场多以刚性需求为主，市场化程度较高且市场空间广阔。未来随着一线白酒向中端市场增大投资力度，中端白酒市场竞争将逐步加剧。 

二、白酒企业人力资源管理现状与分析

白酒企业基本都是实行总部大区（或者集团分公司）两级人力资源管理体系，其对企业的发展有一定积极作用和影响，但综合看来，白酒企业的人力资源管理体系状况不甚理想，其现状主要表现如下：

1.人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升

人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段，主要从事人事档案、工资管理、保险福利管理，而没有将人力资源规划、工作分析、职业生涯设计等现代人力资源管理工作纳入工作体系，这既导致了工作内容的不完整性，又导致人力资源部门难以为企业提供专业的用人建议。一份关于某代表性白酒企业人力资源管理部门职能的调查显示，企业中现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善。

2.人力资源管理理念缺乏，管理制度不规范

调查显示，部分白酒企业各级管理者未能有效承担起应尽的人力资源管理职责，尚未建立起现代人力资源管理理念。白酒企业目前缺乏一个明确的人力资源管理理念，虽然很多企业也有“以人为本”之类的理念宣传，但人仍然存在两个问题：一是理念太大众化，不能充分体现自己企业的人才理念；二是理念没有得到及时广泛的宣传和贯彻，没有从实际工作中体现出来，仅仅成了一句口号。

另外，调查显示部分企业人力资源管理制度还不够健全、规范和合理。很多白酒企业也制定了相应的人事管理制度、考核制度、奖惩制度等等，但仍然存在三个问题：一是制度依据不科学，难以与企业实际情况和市场实际情况相结合；二是制度的内容不完善，很多制度的内容不够健全，也没有及时的进行调整；三是制度的实施缺乏执行力度，有些制度没有很好的得到实施，也就没有达到统一规范的目的。图4显示为某代表白酒企业人力资源管理制度规范性的调查，结果显示绝大多数被调查者认为公司制度不够健全、规范和合理。

3.从业人员的专业技能和素质有待提高

调查显示，很多白酒企业中的人事主管人员和普通的人事人员都缺乏健全的人力资源管理知识，不能达到一个合格的人力资源从业者的基本素质要求，在很多事情上体现的不够专业。由于白酒企业的人力资源管理员工和人事主管多数是由别的岗位转过来，例如技术岗位和其他行政岗位，没有专业的人力资源管理知识和技能，转岗时也没有进行专业的培训，因此导致整体部门人员专业性和素质的下降。一份关于某代表性白酒企业人才素质和专业性的调查显示，被调查者认为公司内部人员具有较高素质和专业性的人才仅占34%。

4.绩效评价缺乏客观性和公正性，主观因素明显

调查显示，部分白酒企业对员工进行绩效考核时，缺乏评价标准和规范，主观因素明显，例如一份关于某白酒企业员工对企业绩效考核结果和薪酬公平性的态度的调查显示，多数员工认为绩效考评中管理者主要以人际关系和领导感觉为评价依据，而不是以业绩指标为考核依据。另外，薪酬公平性调查也显示，多数员工认为薪酬分配中存在平均主义的倾向，这说明薪酬分配缺乏科学依据，存在“大锅饭”现象。

综合来看，产生以上问题的主要原因是白酒企业在紧抓市场的同时，没有重视人力资源管理工作，导致人力资源管理不能得到企业的人力、财力和各项资源的支持，致使人力资源管理根基不牢靠，严重阻碍了企业的发展。

三、白酒企业人力资源管理的基本构想

根据科学的人力资源管理理论，结合白酒企业的各项实际情况，现对其提出人力资源管理的基本构想。

1.提升人力资源管理职能定位

人力资源管理发展包括四个阶段，从最初的基本职能管理、人员管理到技能管理以及能力管理。白酒企业应该向技能管理、能力管理的方向发展，在现有的职能增加人力资源规划、领导力发展、职业发展、业务战略制定、学习系统设计等工作职能，实现人力资源管理职能的升级；同时管理职能与企业战略脱节也会影响企业战略的顺利实施，因此建议企业将人力资源管理职能同企业战略结合起来，进行人事信息系统的建设、企业战略规划设计以及与企业战略相关的员工职业生涯、发展的建设以及员工能力和素质提升的培养等工作，从而在增强人力资源管理职能建设的同时促进企业战略目标的实现。

2.增强管理者理念，完善人力资源制度

（1）明确的人力资源管理理念，结合企业的实际经营管理状况和长远发展战略确定企业的人力资源管理理念，例如共享、认真等理念，并且通过建立规章制度、通过司服、司歌以及日常奖励等方法贯彻这种管理理念。在确定后要坚定不移的坚持和贯彻，长久下去就成了公司的人力资源理念文化，成为企业文化的重要组成部分。

（2）完善人力资源管理制度，管理制度要力求简单明确，并且要结合企业的实际情况和市场实际运行现状，切不可照抄照搬其他同行业企业的规定；管理制度建立之后要根据实际情况进行及时的调整和修改，不断进行完善；最后，建立配套的监督检查措施，保障制度的贯彻实施。

3.吸收和培养专业的人力资源管理人才  

针对白酒行业人力资源部门人才专业性和能力素质不足的问题，建议企业通过外部渠道和内部渠道两种方法吸收和补充优秀的管理人才。

一方面，通过外部招聘优秀人才的方法吸收优秀人才。招聘是员工的入口，必须要严格把关，保证优秀的人才进入企业，员工招聘主要从以下几个方面入手：制定科学的招聘与录用制度，比如招聘的流程与规范、招聘信息的标准、招聘媒介的选择、简历信息筛选的方式、面试的方式与技巧、试用期的考量标准、新员工转正管理等。培养合适的招聘面试人选。招聘者和面试者都是代表了企业的形象和品质，此方面要严格把关，培养合适的招聘者和面试者。

另一方面，通过企业内部培训，提高人员的专业性和素质。这包括转岗培训和部门内部的提升培训。转岗时要保证员工充分了解新岗位的工作要求，并且自己能够胜过岗位条件；部门内部培训时可以建立“导师制”的培养体系，选择工作技能较强的人员担任导师，给予新员工和工作专业性不足员工培训。

4.建立科学、客观的绩效考评体系和薪酬分配体系

（1）企业的绩效考评体系应该建立在科学、客观和公平的基础之上，绩效考核指标应尽可能的与员工的能力、业绩和岗位职责结合起来，形成以能力、业绩、岗位角色和责任为导向的绩效考评体系，增强绩效考评的科学性，同时绩效考核指标要尽可能的量化，减少定性指标的引入和领导拍脑袋决策现象的发生。

（2）薪酬分配以绩效考评结果为依据，企业应根据员工的能力、业绩和职责履行情况进行薪酬分配，同时薪酬分配时要避免平均主义的倾向，因为只有体现差异性，才能增强薪酬的激励性，同时薪酬体系建设时考虑激励性和约束性并重，实现激励约束对等。