一、电信运营业人力资源发展现状

2001年我国加入WTO，2002年国家对电信运营业进行全面布局，将中国电信进行分拆，北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2005 年，中国电信顺应国际电信业转型的趋势，提出“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”，率先开始实施战略转型。2008 年，电信重组建立了国内三大电信运营商竞争的格局，电信行业正式进入“全业务运营时代”。

随着2010年“动荡、变革”3G时代的到来，传统语音通话相对减少，网络视频通话等新型通话形式成为主流，电信运营商将要面对前所未有的机遇和巨大的挑战。人才竞争是市场核心竞争的关键，人力资源管理队伍的建设在新时代电信行业发展中占据举足轻重的地位，对电信员工综合素质和能力提出更高的要求。

1.电信运营业薪酬状况

电信运营业员工平均薪酬从2004年-2007年稳步增长，从2004年人均年平均工资80803元增长到2007年100235元，在ICT领域位于第一位。电信运营业薪酬平均涨幅波动较大，2004年-2005年，平均涨幅最大，达到8.2%。但在2005年-2006年，平均涨幅相对较小，只有6.9%。2006-2007年，平均涨幅达到7.3%。

图1：2004－2007年电信运营行业的平均薪酬水平及涨幅状况图

资料来源：电信运营行业薪酬调查：员工平均年薪超10万元

根据相关数据分析显示，在我国不同地区电信运营业员工的薪酬不同，并且在薪酬方面具有明显的差距。其中，华南地区、华东地区、华北地区的企业薪酬水平高于其他地区，它们的企业薪酬分别是143067元、125953元、112672元。最低的是西北地区，企业薪酬为51428元，比华南地区低了64%。

图2：2007年不同地区电信运营企业薪酬水平比较图

资料来源：电信运营行业薪酬调查：员工平均年薪超10万元

根据相关数据分析显示，电信运营行业福利状况较好，公司发放各种福利情况比其他高科技企业更加完善，并且福利政策也比高科技企业更好。其中，95%的员工能享受到社会性福利，89%的员工享受到经济型福利，84%的员工享受工时性福利，81%的员工享受辅助性福利。

图3： 2007年电信运营行业员工的福利享受情况调查图

资料来源：电信运营行业薪酬调查：员工平均年薪超10万元

2.电信运营业员工归属感情况

根据相关数据分析显示，29.51%的员工对电信运营业具有10分的归属感，6分以下的归属感，占总归属感的40.01%，员工对电信运营业的归属感相对比较低。电信运营业加大企业文化和人文关怀的投入，增加员工的归属感。

图4：国内运营商员工归属感图

资料来源：中国三大运营商员工压力调查报告

3.员工对电信运营业发展态度

根据相关数据分析显示，只有26%员工认为电信运营商发展是有前途的，43%的员工保持中立态度，31%的员工处于消极态度，认为电信运营业发展前途具有困难。

图5：未来电信运营业发展前途图

资料来源：中国三大运营商员工压力调查报告

4.员工流失情况

根据相关数据分析表明：我国电信运营行业的平均人才流失率相对比较低，但是，电信运营业人才流失率逐年加大，特别是技术人才的流动。员工薪酬、职业晋升、企业管理机制、企业内部分流等因素是造成电信运营行业人才流动的主要原因。其中42.6%的被调查员工认为薪酬是造成人才流动的最重要原因。其次，影响员工流失的原因是发展机会和管理机会，分别占26.4%和16.3%。

图6：2007年电信运营行业人才流动性原因结构图

数据来源：电信运营行业薪酬调查：员工平均年薪超10万元

根据相关数据分析表明：未来五年会继续留在运营商工作的比例为32%；未来五年不会继续留在运营商工作的占29%，说明有三分之一的员工有离职意向，所占比例比较大；40%的员工选择了“一般”，保持中立态度。

图7：未来5年是否选择继续留在电信运营商里工作图

资料来源：中国三大运营商员工压力调查报告

二、电信运营业人力资源面临的挑战

1.员工承受的压力大

电信运营业多年来长期处于持续、高速的发展，运营商员工长期处在高压状态下工作，它逐步透支企业员工的身心健康，导致员工出现职业倦怠。

随着2010年3G业务的推出，3G相关项成为运营商KPI考核的关键指标。电信运营公司，给员工加压完成任务指标。根据数据分析显示：选择10分的员工人数最多，占42.44%。其次，选择9分和8分的人数相对比较多，分别占20.24%和18.05%。说明电信运营业员工的工作任务压力非常大。

图8：国内运营商员工工作任务压力

资料来源：中国三大运营商员工压力调查报告

相关数据分析显示：国内运营商员工同行业竞争激烈，39.02%的员工认为同行业竞争压力特别大。其次，选择9分和8分的压力指数分别占14.63%和18.29%。

图9：国内运营商员工同行竞争压力

2.人才结构有待优化

我国通讯进入3G时代，电信运营业的外部环境发生变化，它使市场对企业提出新的要求，企业管理人员面对新的挑战。电信运营业员工的工作维度从单一的GSM网话、数据业务向IPTV、多媒体信息业务、移动internet进入业务等多维度发展。这些对员工的业务能力和综合素质提出更高要求,企业需要大量的复合型人才。我国电信行业传统固网运营人才、网络型和技术型人才、执行型人员、专家型人才比重偏高。然而，相应的新兴3G、NGN、IPTV等运营人才、业务型和经营型人才、战略性和规划型人才、复合型人才比例偏低。这四种短缺人才是中国电信实施战略转型、未来发展3G、推进全业务的核心力量。

3.员工薪酬结构不完善

公司的薪酬制度没有根据岗位责任、贡献大小确定员工薪酬的多少，容易造能力强的员工心理上的不平衡，其次，电信业没有实现和市场的对接，电信运营业员工的薪酬激励制度与市场没有实现对接，员工的激励流于表面的激发，员工的工作积极性偏低。一般性的营业、文员等职位员工的薪酬水平高于市场水平，而计算机软件开发、网络分析师、营销策划等技术、管理岗位员工的薪酬低于市场水平。另外，员工的单位奖金出现发放不合理，薪酬福利的发放与员工的期望水平存在较大的差距。现有的薪酬结构不能满足不同类型员工的多样化需求。

4.绩效考核水平有待提高

我国电信公司绩效考核以 KPI 考核为主要形式，主要内容包括考核办法、指标权重、名称、考核周期、指标解释等内容。KPI是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。但是，KPI指标设计中存在很多问题，设计方法欠合理，主要有以下几方面：

考核指标体系的针对性不够强，没有考虑到各个部门职责和岗位职责，出现考核指标与部门职责和岗位职责不匹配的现象。其次，考核指标的目标值设计不够合理。电信公司采用“目标管理”。电信行业的年度目标自上而下分配。但是，在任务自上往下分配时，每经过一次分配，每层管理部门出现将该任务放大或者人为地缩短，这样就给下层带来极大的压力或者是目标任务被缩减，难以完成目标最初的计划安排。第三，不合理的考核方法。企业管理制度偏重惩罚，奖励机制相对较少。员工取得较大成绩时获得的收入却小于犯错误时获得的惩罚。对员工的考核没有实行差异化全面考核，容易出现平均主义考核体系。另外针对管理层缺乏合理公开公平的考核体系。

三、电信运营业人力资源采取的措施

1.建立和谐的企业文化缓减员工压力

企业的环境、资源和文化是企业生存紧密相关的要素。其中，企业文化在企业中最有主动权，它对企业员工精神层面影响最深远。和谐企业文化是企业和员工的桥梁，有利于缓解和消除员工的压力。

图10：和谐企业文化缓解工作压力的路径图

资料来源：和谐企业文化缓解员工工作压力探析

企业文化表现为抽象的企业精神、企业价值观、企业理念形态。企业文化应该重视、尊重员工的人性化，对员工的要求处在一个比较合理的水平。这种适度的压力不仅帮助员工保持健康身心,对企业的整体绩效产生积极的影响。员工切身感受到企业对他们的重视、尊敬、信赖,才会增加自身的信心和责任感,才会激发员工自身的“主人翁感”，使员工站在企业的立场为企业考虑，以积极的精神面貌面对各种压力，不断提升抗压能力。

2.完善人才结构

电信行业加大对新兴3G、NGN、IPTV等运营人才、业务型和经营型人才、战略性和规划型人才、复合型人才的引进和培养。电信运营业考虑给予技术骨干人员享受同级甚至高于同级行政领导的工资、福利待遇，为他们提供更多的培训、技术交流机会，增强他们的实际操作能力。其次，加强各部门对内部人才培养。在人才的培养上，人力资源部门拟定计划，根据实际情况，加强各部门对内部人员培养和重视，使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。其三，各岗位的工作内容要设计合理，针对岗位的要求和人员的不同特征，为其设计适宜的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果调整工作内容。

3.完善薪酬结构

电信运营业薪酬设计遵循“公平、公正、公开”的原则，尤其是对内公平。薪酬管理体系的目的是让员工获得的薪酬额与其贡献成正比，内部不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平以岗位责任和能力的大小作为依据。从岗位的复杂度、责任大小、控制范围、所需的知识和能力等方面对不同岗位的价值进行量化评估，从根本上解决薪酬体系对内不公平的问题。员工的薪酬要带有浮动性，突出薪酬的激励功能，更多地考虑员工的实际绩效以及员工对企业的贡献。员工绩效在高于指标的情况下可以获得高于市场标准的奖励工资，使其工作具有挑战性，鼓励员工在工作中寻找成就感。

4、建立完善的绩效考核水平

电信运营业要树立整体的绩效管理理念，明确绩效的目标，把目标进行分解和逐步逐层的落实。其次，制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序和实施考核工作；公开考核结果和收集反馈信息；设置申诉程序和及时有效沟通。电信运营业管理者要在绩效考核结束后，对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，与员工进行沟通交流，共同提出改进的办法。