一、 行业简介

中国乳制品行业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光，但同时，中国人均奶消费量与发达国家相比，甚至与世界平均水平相比，差距都还十分悬殊。今年来我国乳制品行业产量稳定增长。2007年达到22.46%的高点，由于2008年三聚氰胺事件的影响2008年、2009年有回落，截至2010年，全国乳制品产量达到2159.4万吨，同比增长11.59%，增速逐步提高。乳制品行业的迅速发展，对人力资源管理提出更高的要求。

二、乳制品行业人力资源问题现状

乳制品企业在发展过程中，相关管理理念、企业体制等软件条件无法及时跟上，造成在人力资源管理方面存在的一些问题，因而也大大制约了企业的健康发展。通过对该行业几家企业的调研我们发现乳制品企业在人力资源方面存在以下几个问题。 

1、企业扩张时，中低管理岗位多为总部委派空降，与当地员工沟通不畅，影响了工作效率。

各分公司的中低层管理岗位均是由公司创业伊始的元老级员工担任，基层领导大部分为空降与分公司当地的员工经常产生隔阂，甚至发生矛盾。各分公司在刚投产新建时，技术职位和基层管理岗都是由总部派遣的职员担任。在生产过程中，这些职员不能很好地与当地员工沟通，导致经常发生产品质量问题。两部分员工之间相互指责，进而形成对立的两个群体，影响了整体的凝聚力、工作效率，削弱了公司的集体战斗力，影响了公司的发展。 

2、薪酬制度不合理，质量管理出现问题时，责任追究依靠经济制裁，针对员工的创新建议，采纳后不及时兑现，员工对激励薪金制度表示不满 。

公司在生产过程中严格进行质量管理，对发生的产品质量事故，不光对直接责任人进行追究，也对责任人的各级领导和相关责任人连带追究事故责任。因此在刚投产阶段，甚至出现过处长拿负工资、主任拿基本生活费、班长拿的工资不如普通员工的情况，极大地打击了基层领导的工作积极性。部分员工在工作中提出了能够改进工作效率方法，公司及时予以采纳，但对员工承诺的奖励却迟迟无法兑现，打消了员工的能动性、创造性，降低了工作效率。 

3、员工归属感低，管理人员忽视与员工的沟通、慰问、关心和爱护。

部分领导几乎不与员工进行交流沟通，对员工的思想动态和需求一无所知，没有真正从心理上、生活上关心员工，甚至少数领导对自己所管理的员工都不认识。部分员工在工作中受伤也没有得到公司和领导的关心慰问，这些领导对员工家中发生的事情就更是一无所知。领导对员工的不关心，使员工对公司没有强烈的归属感，在工作中消极怠工现象屡有发生，出现了产品质量问题也不积极整改，企业质量事故不断发生。 

4、企业的人员流失严重 

乳制品行业人员流失严重，几乎达到四个月员工就更换一批的情况。公司员工对薪金收入不满的同时，也对公司内部充满矛盾的人际关系无能为力，且员工的切实需要、尊重没有得到重视和满足，对公司缺乏认同感和归属感。不光是基层员工，熟练技术工种和基层管理岗位的人才流失也经常发生。这些人才的流失，造成企业的技术和经验的流失，增加了企业的经营成本，影响了在职员工的稳定性和生产工作的连续性，使得顾客的满意度和忠诚度下降，制约了公司的持续稳定发展，无形中提高了竞争对手的竞争力。 

三、对乳制品行业人力资源问题的原因分析 

上述几种问题出现的原因，是因为企业人力资源管理观念落后造成，他们注重生产营销轻视管理；对员工主要实行物质激励，员工没有参与感，没有被尊重的感觉，企业凝聚力和归属感很低。以权力和控制体系来保护组织并引导员工。 

1、对用人机制方面问题的分析 

乳制品企业人才选拔时过于看重经验和资历，但这部分人能力未必能达到中基层管理者的要求，对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。这是管理学中的“彼得原理”。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色或是老员工，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。

2、对激励机制不健全方面问题的分析 

如下图所示：马斯洛需求理论表明人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五种层次；美国心理学家赫茨伯格通过调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。

需求层次论和双因素理论的关系

对所出现的处长拿负工资、主任拿基本生活费、班长拿的工资不如普通员工的情况，这种不分析事情缘由，无条件地实行连带责任制并且没有处罚程度限制的激励制度让中低层管理者苦不堪言。而对员工在工作中提出的能够改进工作效率方法，公司予以采纳，但对员工承诺的奖励却迟迟无法兑现。这样，员工的积极性受到打击，从有思想、会思考、主观能动的人逐渐变成单纯完成任务、程序化工作的机器。从而工作效率低下，生产事故不断。 

3、对管理者与员工缺少沟通交流造成劳资关系紧张。

乳制品中基层管理者都是从骨干员工中提拔出来的，而这些早期的员工教育水平都不是很高。

以蒙牛下属子公司的学历调查为例： 

以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，只受过小学教育的占6.63%，受过大专以上教育的人仅占10%左右。这些领导由于自身素质的限制，他们往往采用家长式管理手段。他们不了解普通员工真正的想法与需求，不试图为员工的切身利益着想，只是一味地要求员工这样那样，对员工提出各项要求，员工对管理者的抵触心理也就越来越严重，这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张。 

4、对人员流失严重方面问题的分析 

乳制品行业对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽略人的才能的发挥。企业内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，薪酬结构不合理，工作标准与现有综合资源的配置不匹配等原因都不同程度地导致员工跳槽。而那些熟练员工、技术岗位员工甚至中低层的管理者的流失，对公司的生产活动产生了很大的影响。尽管提出了工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，在某些方面被视为有效的管理方法，但制度仅仅从企业的利益出发，维护企业利益的最大化，忽视员工的利益和配套制度的建设。

四、标杆企业-雀巢

1、企业简介：雀巢公司，由亨利•雀巢（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。自1987年在双城设立第一家合资工厂以来，雀巢对中国的直接投资已达约70亿元人民币，在中国经营着20家工厂，拥有员工约13000名。下图为雀巢在中国的发展轨迹：

“雀巢”已成为在大中华地区消费者心中最驰名并且最信任的外国品牌之一，该品牌覆盖了一系列按照国际标准制造的产品，包括奶粉、液体奶、酸奶、婴儿配方奶粉、婴儿米/麦粉、甜炼乳、成长奶粉、早餐谷物、速溶咖啡、咖啡伴侣（植脂末）、冰淇淋、巧克力和糖果、瓶装水、饮品、鸡精和调味品。属于雀巢集团的爱尔康公司也在大中华区制造和销售眼科产品。

雀巢在中国的迅速健康成长，与其对本土人才的重视密不可分。雀巢中国人力资源及培训部总监陈云雀表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是管理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。”

2、人员招募 ，内部选拔优先，重视专业技术和技能，外部招聘重视应聘者个性与雀巢文化的匹配度。重视对未来人才的吸引。

从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。   当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：  雇用具有适当的专业背景与特质的员工，给予组织内长期生涯发展的规划。   选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定。   要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。  雀巢公司的文化价值观描述如下：

雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。 

3、  激励员工不只是报酬、福利与升迁，还提供员工一个能鼓励、支持、信任、沟通、合作激励的工作环境。

雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、 合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。  

4、 薪资报酬 

雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。

5、    培训与 生涯管理员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。   建立组织内持续学习之文化--不论是透过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。   职业生涯管理的规划应随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。    职业生涯管理的要素包含：   建立现职的经验和专业知识  ；项目工作（如，生产力小组、任务小组、或工作小组）   跨功能的委任 ；  建立策略事业专才  ； 水平式；（扩大其经验）和垂直式之委派 

；短期外派有潜力的人才至国外三至四年以充实其经验；传承管理 ； 管理者有责任来建立有能力、有效能的领导团队以确保公司长期目标的达成。

五、华恒智信解决方案

我们认识了乳制品企业在人力资源管理上存在的问题，了解了这些问题出现的原因。随着人力资源管理制度在中国应用的日渐成熟和企业发展到一定规模遇到的瓶颈，那么接下来就是按照人本管理的相关内容针对这些出现的问题做出相应的对策。 

1、 只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。具体实施上还要注意几点。

中基层管理人员的选拔、培训、考核的要科学合理。要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观，各分公司要加强对本地人才和年轻工作骨干的发现和培养，也要适量包容个性激进但真正有能力的管理者，管理者要经过培训——选拔——培训——考核——再培训——再考核等方式加以管控。

中基层管理者配置结构要合理，为本土一线优秀员工创造机会。广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，注意各个岗位上涌现出的标兵，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；不能让中低层领导岗位全部由空降的员工担任，要让本土人才更多担任管理职位，并一段时间后对高层领导在各分公司之间进行流动，避免派别的纷争；

培养复合型人才，激发人的潜能。这就要求现代企业要具有深邃的视力、多维的视角，在招募人才、选人用人上，唯才是举，使企业充满生机与活力。 

2、建立健全企业激励机制 

由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，公司所建立起来的激励机制要从不同的需要出发制定有效的激励方法“量体裁衣”、“对症下药”。 

（1）、对中高层管理人员的激励 

要解决对高层次人力资源的激励原则就是企业的价值与人力资本的价值一起升值。制度创新应力图更好地解决激励问题，特别是长期激励的问题。主要的激励方式有年薪、情感等其他方式。 

年薪制。为突出激励作用，薪资=基本年薪+津贴+业绩年薪+福利；使中高层人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性；体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。

股票期权激励。提供激励机制，补偿管理过程中雇员工资的减少，激发雇员的积极性，促进生产的提高。使职工不仅有按劳分配获取劳动报酬的权利， 还能获得资本增值所带来的利益。 对于加强职工的主人公意识, 留住公司骨干人才也具有十分重要的意义。

情感待遇等其激励。不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利益共同体。中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。 

（2）对普通员工的激励 

激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。

统筹兼顾，实施全面薪酬。“全面薪酬”是物质和精神的有机结合，相互补充，缺一不可。只有在不断满足员工物质需要的基础上，加强精神鼓励，使员工工作、生活在一个相对宽松的环境里，才能更好地激励他们为企业的发展多做贡献。

鼓励引导。多鼓励或表扬，少批评和责怪。

提供平台。每一个员工都有表现的欲望，给他们一个合适的平台，可能会收到意想不到的效果。

大胆提拔。以德为先，德才兼备，优先选拔年轻人才，是激发员工潜能的有效途径。

关心生活。不是每个员工都能得到提拔的机会，但是每个员工都有生活上的困难，真正帮助那些有需求的职工，解决一些困难，员工才会真正地为企业当家作主，尽心尽力

文化引领。独特的企业文化，能够形成强大的精神凝聚力。

职业规划。给员工一个清晰的发展目标，使其努力能够得到回报，相信员工很难拒绝这种诱惑。 

3、管理层加强与普通员工之间的沟通交流 

管理者首先要做到与普通员工沟通。向他们讲清楚工作岗位的任务、意义、岗位职责、工作方法、工作内容等。沟通中要注意以下几点：

要站在对方或双方共同的立场去沟通，而不能一味以自我为中心，如果只以自我为是，则会缺失有效的交流。

是尽量客观一些。沟通，尽管是精神的交流，但是没有超出物质世界的精神存在。因此，沟通最好从客观的事物出发，以客观的态度去交流。

清楚了解沟通的目的。沟通之前明确沟通的目的，可以有效地沟通是显而易见的。

关心人、理解人、支持人、尊重人、欣赏人、宽容人。做他们的导师而不是家长。

4、对各层次人员分别采取措施防止人才流失 

公司人才流失问题带来的影响虽然很大，但这都是在前面提到的问题出现后才出现的。针对企业中不同层次的员工，理应有不同的措施以防止其流失。

（1）管理人员 的需求层次及特点决定了对管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面： 

提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。公司要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。 

适度地扩大管理人员的职责范围，在企业的管理过程中做好授权工作。适当的分权有助于工作更有效地完成以及满足管理人员对信任的需求。分权也有利于使高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的纠缠，以抽出更多的时间进行战略方面的决策。同时，适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力，满足他们提升自我的要求。 

有计划的进行职位交流，以满足管理人员对开拓创新的需求。职位交流能使管理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。同时职位交流也能使管理人员有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最相匹配的工作岗位，以利于实现其对自身的职业生涯计划。 

（2）专业技术人员与销售人员 

专业技术人员与销售人员的需求层次决定了对其相应的防止流失的对策： 

1．营造良好的企业工作环境及用人环境。企业在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。 

2． 感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。 

3．制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员与销售人员职务提升前的考核内容，以利于进行量化评价，用职业发展留人。 

（3）一线生产人员 

对于乳制品企业而言，一线生产人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，企业需注意以下几点： 

要制定出具体、合理的工作流程和标准，通过工作目标的设置来激发员工的动机，指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，调动员工的积极性。企业要帮助和指导一线生产人员制定出可分步实施的并与企业目标相一致的工作目标。 

增加某些精神激励因素，以激起员工的荣誉感、成就感和自豪感。 

要改善劳动条件，搞好劳动保护，并加强对员工的职业技能培训。