在中国的园林景观行业，何巧女以及她亲手创设的东方园林，显然都是无法回避的存在。如今，年届五十已知天命的何，早已完成从花房女孩到亿万富豪的逆袭之路;而东方园林自登陆A股以来，于六年之前收获的“两市第一高价股”荣光，却似乎正在渐渐消散。

东方园林，这家号称世界最大市值的园林景观公司，在何的主导下，未来将继续走向何方?这或许正是资本市场众多投资者的疑问所在。本文试图从产业角度出发，对东方园林发展战略进行梳理和分析，为这一问题的回答提供逻辑判断和注解。

发展简史：创业之路坎坷前行，业务转型从未间断

1990年，何巧女在北京林业大学的花房创业。自此以来，二十五载春秋已悄然而逝。从公司官网梳理的历史进程看，东方园林的发展大致经历了四个阶段。这样的梳理虽不足以概括东方园林一路走来的全部细节，但至少提供一种可供参考的研究脉络。不过，笔者更愿意在此基础上稍加调整，对东方园林的产业演进进行解读。沿着该脉络细加挖掘，不难发现，东方园林发展的每个阶段，似乎都在实践一条不断前行的坎坷创业之路。在其身上，时代发展主题的交织体现，市场商机的洞察与把握，主营业务的延续和转型，远未停止，至今犹然。

(1)第一阶段(1990-2004)：探索试错，地产景观版图初定

回到当时年代，三十不到的何巧女，凭借敏锐的商业直觉和勇于行事的创业精神，在茫茫商海中打造出一片真正属于自己的事业天空，带领东方园林找到一条由小到大、由弱而强的发展道路，确属不易。

何捕捉商机的能力，很早就凸显出来。例如，东方园林起步所依赖的高端酒店植物租摆业务，得益于何在北京盆栽展销会上的发现。同时，专业知识和重点项目，是何能够脱颖而出的两大杀手锏。科班出身的何，通过自身专业能力赢得客户，同时通过像东方广场这样的大项目为其提供品牌背书，扩大市场份额。东方园林的前十年，基本上算是顺风顺水。

2000年左右，国家推出的创业板呼声迭起。何再次捕捉到商机，并将创业板上市作为东方园林下一步目标，付诸实际行动。为此，何先后主导了东方园林的股份制改造、全国腾飞计划、与EDSA合资、自建东方利禾设计品牌等关键转型动作，希望通过设计带动业务快速扩张，实现产能成倍增加的目标。至20003年，东方园林在12个省市承接项目80余个，在册员工数超过700人，达到历史高峰。

然而，创业板戛然而止的政策风险出现，东方园林的扩张战略无法及时得到资本和管理支撑，公司现金流陷入险峻局面，不得不全面收缩，实施项目大幅度削减，员工规模骤降至200人左右。其间酸甜苦辣，不一而足。

在整个第一阶段，东方园林基本确定了设计带动、景观为主的业务模式，虽然企业快速做大规模的目标没能实现，但是，设计团队的完整保留，以及创业板上市预演经验的积累，不能不说是一笔宝贵的无形财富，支撑东方园林的东山再起。

(2)第二阶段(2005-2014)：资本助力，城市景观生态业务全面扩张

东方园林发展史上的重大转折点无疑是2009年在深圳中小板的上市。上市前的2004-2008年，东方园林通过第一阶段确立的“设计带动、景观为主”的商业模式，布局重点标杆工程，取得明显业绩增长和行业口碑，奠定上市规模基础。

上市之后，东方园林迅速抛出城市景观系统概念，大举进军市政园林领域，切入业务发展快速路。东方园林眼中的项目已从单个景观工程向城市战略转型。此举大大提高项目合同金额，为东方园林的高股价支撑提供了信心背书，“两市第一高价股”的荣耀也不期而至。不过，随着宏观经济增长失速，部分地方政府债务问题显露，东方园林的城市景观生态主营业务模式出现经营性现金流的窘境，尤其在2013年和2014年陷入低谷。

第二阶段的十年，东方园林的业务结构从标杆性的地产景观转型城市景观生态系统，是在资本推动下的规模扩张之路，客观而言，转型过渡应属自然，走出了与地产园林差异化的高门槛发展路线。

为配合资本推动下的扩张，东方园林也复制了第一阶段的“设计带动景观业务”的模式，通过并购上海尼塔设计，达到一箭双雕的效果，一则增强设计团队实力，二则实现南向业务拓展。

同时，在上市公司系统之外，何巧女试图通过设立东方园林产业集团的方式，开展文旅地产业务，形成产业闭环。然而，这一设想或因多种因素并未完全实现。

(3)第三阶段(2015至今)：拥抱环保，产业链和产业群整合待续

自2015年开始，基于开源需求，在原有的景观业务基础上，东方园林开始布局生态环保行业。短短一年间，东方园林花费近30亿元先后收购5家环保企业，迅速进军危废处理和乡镇水务等细分行业。如果说东方园林之前通过景观主营业务，衍生相应的水生态处理业务，正是业务内部拓展的自然结果。那么2015年的外延式并购，在技术和市场层面则走得更远。

产业拼图：三大平台体系建制已成，价值链培育和整合是未来关键

在上述三个发展阶段，东方园林在每个阶段均形成了新的产业板块：第一阶段，培育和确立园林产业板块;第二阶段，壮大园林板块，确立了市政景观的业务核心，培育了文旅地产板块;第三阶段，以园林板块为基础，衍生和规划培育生态环保板块。至此，东方园林大家族中的三大产业拼图已经到位。其中，园林景观和生态环保两大板块已纳入上市公司，而文旅地产板块则游离于上市公司体系之外。

(1)传统园林景观产业：受限于宏观经济景气水平，回现能力成焦点

毫无疑问，园林景观是东方园林的业务的核心，也是整个集团价值和经营现金流的创造主体。即使在向生态环保方向急剧转型的2015年，以园林建设科目统计的收入占上市公司总收入的比例仍高达70%。因此，园林景观产业能否稳住，直接关系到东方园林的生存和转型发展。

综合最近两年以及2016年上半年最新的数据来看，园林建设上的业务总收入基本上要稳定在30-40亿元之间，方能为东方园林的下一步转型动作提供相对从容的现金流基础。

 

图：园林建设收入及占比

不过，由于园林景观业务“先垫资后付款”和“付款周期长”的特点，使得东方园林的收入回现能力成为投资者和企业管理层关注的焦点。上市之后，东方园林的应收账款与营业总收入之比持续走高，2015年已达70%。与此同时，东方园林的公司经营性现金流常年为负，与正向的年净利润额形成鲜明对比。

图：应收账款与营

图：经营性净现金流VS净利润

考虑到东方园林的园林建设以市政园林为主，鉴于最近三年宏观经济景气水平和部分政府机构的支付进度受到地方债负面影响，东方园林的营收回现能力更引起市场关注。不过，从财务指标看，2015年和2016年上半年，东方园林的经营性现金流已然转正。这说明公司采取的应收账款催收措施取得实质性的效果。在东方园林使用的应收账款催收模式中，主要有土地保障、金融保障和PPP三种模式，分别最早于2011年、2013年、2014年开始引入。从效果来看，金融模式和PPP模式从源头上解决政府的支付资金问题，效果相对更佳。在国家政策大力推行PPP模式的大背景下，东方园林无疑将获益于这一政策的推行。2015年和2016年上半年经营性现金流的改善，即是财务数据上的佐证。

 

图：典型的PPP项目公司模式

不过，PPP项目公司模式的大规模应用，将让东方园林的投资现金流出现大幅增加，以2015年为例，投资现金流净流出高达16.36亿元，这其中就有大量的PPP项目公司的投资。对东方园林而言，PPP模式的本质就是借助杠杆，以少量投资换取项目开发和经营的权利，可起到解决项目来源和控制收账节奏的双重作用，从而改善经营性现金流。因此，东方园林全面拥抱PPP的动力不言而喻。数据显示，2015年1月-2016年7月，东方园林新签合同约530亿，其中大部分均采取了PPP项目模式。

(2)新兴生态环保产业：并购式扩张，着重搭建高精尖技术研发平台

生态环保产业是东方园林转型既定的大方向。早在2013年，公司针对国家近年提出的海绵城市建设目标，提出以水生态为核心的“三位一体”模式，即包含水资源管理、水污染治理和水生态修复、水景观建设在内的综合治理理念。这是基于原有市政园林景观业务的一种内部价值延伸。

到了2015年，东方园林对于大生态环保的外延式并购开始发力，在短短一年中，以近30亿元的代价收购在5家环保企业，切入危废处理和乡镇水务业务。

表：东方园林并购的环保企业简况

通过内外部的业务延伸，东方园林旨在打造一个新的产业平台。在此平台上，东方园林沿用了十余年前景观业务初创时的模式，将技术和人才作为大规模业务开展的前提和核心驱动力。因此，集团化研究设计平台和国际化战略合作平台框架被建立起来，用以形成技术资源后台，支撑前台业务的开展。笔者认为，此举对东方园林转型的长期发展意义非凡。想想15年以前，东方园林与EDSA合资、创设东方利禾的时候，当时培养的设计团队为后期业务开展提供何等重要的技术能力背书，就可想而知了。

(3)隐形文旅体育产业：松散型资源平台雏形初具，市场化产品探索尚在途中

事实上，在何巧女心中，除上市公司之外，她一直试图培育一个新的产业孵化平台，打通产业价值链。这个平台就是成立于2012年的东方园林产业集团。在该集团成立之前，何不惜数千万重金聘请以原万达集团副总裁张诚为首的高管团队，决心之大可见一斑。按照产业集团官网资料，该集团原设有四大板块。经过3年左右的运营，打造了无锡田园东方等为代表的市场化落地项目，但经济效果尚不得而知。

时至2015年8月，东方园林成立投资控股集团，将旗下实体分为三大集团和一个基金会：生态股份、产业集团、度假集团和巧女基金会。除上市公司外，新的产业集团接管了原产业集团的文旅板块和婚尚板块度假集团接管了原东方园林产业集团的田园板块，而原置地板块似乎已踪迹难觅。因此，城市房地产业务预计不太可能成为东方园林的重点转型方向。

目前来看，在非上市产业中，新的产业集团集中于各类文旅资源的集聚，该集团最近一年间对四川碧峰峡景区的投资、举办百家战略联盟签约活动等动作，均在显示这一战略目标的执行。而新的度假集团，田园东方品牌已初具市场影响力，田园综合体概念也由无锡阳山项目传播甚广。未来乡伴系列依托田园东方的产品基础上，应该值得期待。

总体而言，东方园林在上市公司层面的产业联系较为紧密，基本形成了综合型的技术解决方案平台。然而，上市公司与非上市公司层面的壁垒尚未完全联通，真正的生态、景观、文化、旅游等产业价值链一体化尚待时日。

战略对策：借助政策风口，创新融资体系，挖掘人才潜力

2015年8月8日，“心系地球”品牌战略和“10年5000亿”新远景目标的发布，足以显示东方园林以及背后的何巧女，还拥有更加遥远的商业梦想。然而，如何将其尽早实现，却需要一个个坚定的脚步去充实。

站在现在时点，东方园林无疑已拥有诸多优势：数量众多的技术人才沉淀、良好的城市政府关系、丰富的园林景观建设经验、以及市场广泛认可的品牌效应。不过，东方园林要想走得更远，要想将现有的产业拼图整合成一个有机系统，笔者认为，以下问题和机遇都值得重点关注：

(1)抓住小城镇建设风口，打造产业整合示范平台

国际发展经验表明，随着中国一线和重点二线城市中心城区的日益拥挤和产业外迁，在不久的将来，新一轮的郊区小城镇将得到长足发展，尤其是自成产业体系的特色小镇将会逐步涌现。目前，中央和各级地方政府鼓励特色小镇发展的政策相继出台，此类新型城镇化模式的推广有望加速，形成新的建设投资风口。

笔者认为，在东方园林的产业拼图中，非上市平台中的产业集团和度假集团，分别对应在旅游景区和城郊乡村地区的产业集聚。在这两类地区，通常土地成本较低，改造空间规模较大，正是建设旅游小镇、休闲农业小镇、特色产业小镇的理想场所。若能精心选址，准确定位，这样的小镇建设平台，既能成为现有上市公司发挥生态环保技术和景观园林建设特长的所在，更能将产业和度假集团的产业运营实质性的启动起来，形成闭环。何况，田园东方的品牌效应已足以为东方园林与政府机构、外来投资者的合作，提供现实的信心背书。

(2)充分依托产业经验和技术优势，基金模式小股操盘，创新融资体系

如前所述，东方园林在景观设计和建设方面经验丰富，加上生态环保产业的内生外延式发展，技术能力在行业内处于领先水平。相比较而言，资金尤其是现金流的不足，仍是其短板。也许有人要问，产值行业排名第一、世界市值最大的景观公司，仍然缺钱?答案是肯定的。因为对照“10年5000亿”的宏大目标，东方园林每年50亿元左右的营收规模，足以被打回“小巫见大巫”般的原形来。而要实现上述远景目标，前文所述的三大产业拼图无疑要完全打通融合，尤其在非上市产业的培育上取得长足发展。

笔者认为，新的产业集团和度假集团要实现质的飞跃，前期的重资产发展模式中短期内必然是现金流杀手。而从东方园林的资本平台，即上市的生态股份公司来看，长期以来，经营现金流的不足和长期举债做规模的方式，无疑难以支撑未来中短期内的重资产路线。笔者甚至妄自揣测，2012年成立的原产业集团东方城置地板块最后无疾而终，或与集团输血不足有莫大关联。

鉴于现金流的相对不足，东方园林的现实选择就是提高资金使用效率。在上市公司层面，PPP模式的选择似乎让其初尝甜头。对比未来要培育的产业集团和度假集团，这种少量股权资金带动项目发展的模式值得借鉴。在此方面，从百亿级走向千亿级的房地产行业老大万科有先例可循：集团充分下放项目决策权、与当地开发者合作拿地、小股操盘等措施，让其规模能级短期内迅速上升。

(3)变人力资源为资本，项目制合伙平台调动内外部人才积极性

作为景观行业老大，东方园林仅上市公司的员工规模在2015年超过了3600人，其中核心层员工约200人。如何充分调动内部规模如此庞大的员工积极性，是一个极大的挑战。从各年年报的披露情况看，核心员工通过股票期权与公司的长期发展相联系。然而，值得注意的是，受资本市场波动和企业业绩目标设定过高等因素影响，上市的生态股份公司前两期的股票期权行权并不充分，尤其是二期股票期权因业绩目标难以达成的关系，多数并未行权，激励效果未必上佳。

此外，笔者注意到，在2016年上半年，东方园林将下属东联(上海)设计集团的股份从70%下调至10%，其间逻辑令人迷惑。要知道，东方园林对设计团队的倚重，是行业内公认的事实。何况，东联设计的主要设计师曾是度假集团旗下田园东方和乡伴作品的主导者。此次售股事件，是否意味着东方园林核心设计人员的流失，尚不得而知。

笔者认为，在未来规模化的企业中，内部项目制合伙平台，将使得激励效果更为直接。“让听得到炮声的人来决策”，并承担相应责任，正是华为成功的基石。何巧女主导下的东方园林要走得更远，势必需要采用这种更为直接的激励方式，将公司内部众多人力资源变身为资本，成为项目价值创造的源泉。这样的项目制平台搭建，也是直接适应小股操盘的需要，让骨干员工的工作成果与项目收益直接挂钩，而非间接的企业总目标相联系，从而最大程度做大市场蛋糕，从而反过来推动企业总体经济目标的实现。

此外，对于目前尚未上市的产业集团和度假集团，项目制平台有助于开放外部资源接口，实现多触点的社会优质资源整合，从而调动外部旅游、文化、农业、地产等相关人才为项目服务。

作者：肖益民
来源：网络