“我们每个月都会公布酒店的服务费收入是多少，然后按月均分给酒店所有员工，服务费占据基层员工收入的40%。”

1996年开业至今，198间客房，年收入在七、八百万美金，常年保持85%的入住率，即便是在所谓的淡季也保持在70%往上，更别提旺季常态化的90%甚至100%。而这家拥有超过20年历史的老酒店的员工流失率每年却在6%左右。这样可观的运营数据背后蕴藏着怎么样的经营逻辑与哲学？

迈点网记者实地参观考察了位于曼谷的都喜公主诗娜卡琳酒店，酒店总经理Stanley Lo先生接受媒体专访并分享了酒店经营管理的秘诀。

高业绩的先发优势：位置！位置！位置！

旅游服务业是以人为核心的产业，酒店的生意从哪里来？当然是靠人，从客人那里来。占据具有人流优势的地段，无疑就是酒店日后源源不断生意的天然保障。

“我们酒店的位置是邦那区域，邦那区域属于曼谷的工业区，酒店离素旺那普国际机场和市中心大概是25分钟的车程，同时酒店也是在芭提雅和曼谷市中心的中间。因为在工业区，许多工厂是设立在芭提雅附近，许多工业区的顾客是在城市，这个地理位置就非常适合商务客人。”据Stanley Lo先生表示，拥有这种的位置优势，酒店基本上全年都是旺季，即便是在泰国普遍的淡季（4月泼水节、5月劳动节加公休假期），酒店维持在70%的入住率。

因为独特的地理位置，都喜公主诗娜卡琳酒店80%的客人为商务客人。“我们会议厅设置有完善的会议需求设施和服务，设备每年都会定期更新，连小小的投影仪都会确保其呈色是正常的。”为满足商务客人需求，酒店除了拥有1个大宴会厅和7个多功能，还有24小时餐饮服务、涵盖盐水游泳池、桑拿室和蒸汽浴室的健身中心，即便是足不出门，客人在房间里还可以看不同语种的电视、听财经新闻、享受massage等等，“我们一定要确保商旅客人有机会放松身心。”

在淡季的时候，酒店的核心群体就从商务客人转移到了“旅行团”。每年4月份就会有来自新加坡、马来西亚、德国和中国等不同国家和地区的旅行团，来泰国感受泼水节和旅游。位于中间地段、且性价比较高的都喜公主诗娜卡琳酒店，也成为旅行团的首要选择对象。

因时制宜，营销策略不拘一格

尽管都喜公主诗娜卡琳酒店的客源商务客人和旅行团，散客比例不到10%，记者仍然好奇酒店是否需要做营销推广，是否会有像当下中国酒店业这样普遍的节日营销。

“有，当然有！节日营销对我们的酒店生意影响也非常大。”Stanley Lo先生肯定了节日营销的重要性。据了解，对于泰国人而言，本土有三个非常重要的国家节日：泼水节（相当于中国的新年）、父亲节（国王的生日）、母亲节（王后的生日），同时他们也非常赏识其他国家的节日，中国的中秋节、端午节在泰国就非常受欢迎。“国内的游客来泰国通常是去旅游景点，没有时间在酒店体验，我们的这些节日促销很多部分都是给了泰国人。”

谈及节日营销和促销，Stanley Lo先生大赞中国人在促销方面的创造力要远超其他国家，“中国市场竞争性太强了，他们对于促销的概念和运营可以说是排名世界第一的。在中国酒店业上过班的高层，他们的市场促销策略会比其他没在中国上过班的同一国籍的高层超越许多。”母亲节送贺卡并且出示贺卡免费消费等等促销策略，都是Stanley Lo从中国酒店学习到的。

近年来，随着中国游客在泰国旅游市场的成长，来都喜公主诗娜卡琳酒店的中国旅行团也增多，酒店也在积极开展员工普通话培训提升沟通能力，改良和更新服务，提供粉面、米粥、点心、中国报纸、中国节日促销，都喜也成为泰国第一家提供微信支付的酒店集团。

低流失率背后的高忠诚度：服务费、价值观、国情文化

都喜公主诗娜卡琳酒店目前拥有176名员工，除了Stanley Lo之外，都是泰国当地人。员工平均工作年限7年左右，酒店一年离职员工不超过10人，流失率在6%以下。

记者在与Stanley Lo的交流过程中发现，从管理体系来看，都喜公主诗娜卡琳酒店拥有一般酒店管理都会采用的员工福利、培训和薪酬等体系和路径，但这些体系和路径在该酒店会有不一样的裂变。正是这些变化，带来了酒店低流失率背后的高忠诚度，归结起来有三大DNA特质——价值观、服务费、泰国的国情文化。

1、统一的价值观，比什么都重要

都喜酒店集团的培训体系一分为三：工作技能培训，职业发展规划培训，服务态度培训。前两者各大酒店集团甚至企业基本都会去关注和重点落实的，操作的模式也大同小异。关于服务态度，是旅游服务业普遍在提倡的，但是落地实施却参差不齐，问题也非常多。

在采用都喜集团“Care（关怀）、Commit (承诺)、Can do (积极)”三大价值观的基础上，都喜公主诗娜卡琳酒店还附加了Fun（有趣）和Fellowship (集体)。“我们会在每一个沟通的机会下，用不同的语言去向我们的员工强调和展示今天的价值观是什么。”

酒店每年两届的运动会是在践行Care、Fun和Fellowship（关怀和睦共处）；在遭遇困难到时候，Commit Fellowship就要求员工应该更有团队合作的精神去解决困难；在某一部门因为员工短缺或者客人需求突然改变出现部门效率问题时，Can Do Fellowship会告诉其他部门员工应该去支持而不是去批评；Care, Commit, Cando + Fun and Fellowship教会员工要彼此共享酒店业绩收入带来的喜悦与成果，业绩好的部门会得到大家的赞扬，没完成的就请大家吃餐厅，每个部门都超标的时候，就总经理请客，每天都有“美味”可享用。

当记者问道酒店生意这么好，是不是总经理花钱比较多的时候，Stanley Lo笑了：“其实我们在酒店工作超过12个小时，花钱的话就等于是给家人花，大家就不会太重视钱的问题。”

Stanley Lo表示：“在我们的季度优秀员工提名中，工作技能可能只有40%，服务态度占到了60%，我们会非常强调酒店的价值观，关注员工的价值观。”都喜公主诗娜卡琳酒店用“星星”去衡量员工在态度方面的表现。

“每个员工每天都有星星，总经理有1颗，中级员工有3颗，初级员工有1颗。员工在日常的工作发现了哪位员工表现好就给他星星，员工收到的表扬信、卡片，也都会反馈到HR那里变成星星。这些星星就代表着对员工的认可。HR会根据员工收获星星的多少，为员工派送礼物。”Stanley Lo特别指出，酒店送给员工的礼物不会是像手表、手机这类含金量特别高的物质奖励，更倾向于日常生活用品，他也不太赞成销售佣金的方式给予奖励。

2、公开透明的服务费比难以为继的小费更有利于忠诚度培养

Service charge服务费，在中国酒店占据到15%，是酒店重要收入之一，营改增之后，很多酒店实行10%服务费+6%增值税。在泰国，酒店服务费10%，固定税7%，在都喜公主诗娜卡琳酒店不同的是，10%的服务费不是酒店的收入，而是要给员工的。“我们每个月都会公布酒店的服务费收入是多少，然后按月均分给酒店所有员工，服务费占据基层员工收入的40%。”

在Stanley Lo看来，公开透明的服务费比难以为继的小费更有利于培养和提升员工的服务意识和忠诚度。

Stanley Lo向记者打个比方：一个来自发达地区的客人给员工500泰铢的小费，跟一个来自不发达地区的客人给员工100泰铢的小费，两者的初衷和诚意是一样的，但是货币价值却有大小之差，这样的差异就有可能导致员工在服务过程中的厚此薄彼，酒店服务的真诚度也就大大降低了。但如果是服务费的话，大家都是平等的，相对就可以避免这样的问题。当服务费成为大多数员工的重要收入构成的时候，大家的目标就会是一致的，大家都会关心业绩，因为这个关系到他们月底能分到多少；作为管理层，只需要给员工足够的培训，告诉他们酒店的卖点，激发员工的潜力，员工就会非常投入地去为酒店的经营和业绩提供更好的服务，这也大大降低了酒店的管理成本；同时，当员工在面临换工作的时候，他也会考虑新酒店的经营业绩和服务费收入问题，不会轻易去换工作。在基本工资行业水平持平的情况，服务费很好地拉开了员工的收入差。

泰国超越其他的国家的公开透明化也促使了服务费的健康发展。尽管如此，Stanley Lo特别提醒，服务费也并非越高越好，高服务费就可能会造成人员配置的减少、员工工作量增加，可能会适得其反。服务费标准需要参考酒店实际运营情况酌情制定。更高标准的服务，这个必须要依靠酒店的实际运营情况来制定。

3、特有的国情文化孕育了独特的泰国酒店经营管理哲学

一方水土养育一方人，一国的国情人文地理的不同也会孕育出独特的企业经营管理哲学。在泰国，人们以从事旅游服务业为荣，“因为国家每年都在强调百分之多少GDP是旅游业带来的。泰国今天的年轻人如果说自己在酒店上班，就以为着自己在为那百份之多少的GDP做贡献，他对自己工作价值的认可度是非常高的。”这个跟中国酒店业的现状是不一样的。

作为佛教文化大国，佛教教人朴素、简单等这些宗教信仰影响着泰国人的服务意识。多子女家庭成长起来的“分享”意识，强烈的ownership（主人身份）意识等等都影响着泰国酒店服务元素的变化。他们更加关注人在服务中的感受和体验，更加喜欢人性化的服务，会通过见面“合十礼”手腕高度这样的细节去观察客人对服务的反馈。机器人这类科技感的产品更多的是用来效率，很少会被用在酒店服务上。Stanley Lo指出，相比较而言，泰国酒店发展速度没有中国那么快，市场竞争压力也没有那么大，这些客观上都给泰国酒店提供更多的空间去做员工培训，去提升服务品质。定位为中高端度假酒店品牌的都喜公主也一直在 秉承“泰尊贵·泰友好·泰舒适”的品牌文化。

Stanley Lo认为，宗教早期的定义、家庭意识、酒店市场发展等诸多因素对泰国服务业产生了相对比较特别的良性影响。

采访札记

在这次酒店的参观考察过程中，抛开酒店经营过程中的硬件和标准化流程之外，记者在其中感受到了人文、人性化在这家20年老酒店的发展过程中的浓烈气息。

在采访尾声，记者向Stanley Lo询问多年总经理生涯有什么管理上的心得。“我永远记得我当时第一天上班的时候，我对我的总经理期望是什么，我永远都是记得。”这么多年，他一直在做自己心目中的那个总经理的样子。无论在哪个国家的酒店上班，他会努力去学习当地的语言，在办公室或者手机里放员工相片，强迫自己记住每个员工的名字，祝福每个员工生日快乐；坚持到员工餐厅跟大家一起用餐；去跟员工聊天尤其是工程部、管家部、采购部，关心工作更要关心员工的生活；记得员工说过的话、做过的事情。每年年度表彰，他会记得员工在几个月前的优秀事迹。

从基层做起来的Stanley Lo一直都不忘初心，记得当初对“总经理”的期望，“你很真诚去认识每一个员工的一些生活的普通东西。这样的话，员工会知道自己在什么时候什么事情应该跟你沟通，什么时候应该放松自己心情去跟其他员工沟通。”

这或许就是“关心好你的员工，员工才能关心好客人和生意”的很好写实。