一、酒店激励体系的现状

（一）员工薪酬状况

根据酒店行业薪酬调研数据显示：2004年-2008年，酒店薪酬平均增长率趋于平稳，在9.2%左右徘徊。2008年-2011年，我国酒店业性质呈上升趋势，2011年，酒店业薪酬平均增长率达到15.20%。自2011年以来酒店业薪酬的呈持续下降的态势。2013年度酒店平均增长率为7.49%，较2012年薪酬平均增长率出现小幅的下降。

图1：:2004年-2013年中国酒店业薪酬平均增长率走势图

根据2013年五星级酒店不同级别员工平均工资显示：五星级酒店大部门总监平均薪酬达到24239元，部门经理为12250元，小部门经理为6746元，主管为5298元，领班为3741元，一线员工为2857元。员工工资呈阶梯分布，级别越高，薪酬也越高。

图2：2013年五星级酒店不同级别员工平均月薪图

根据数据分析显示：酒店从业者对薪酬满意占总满意度的4.25%，对薪酬满意度为一般的占主要组成部分，占49.10%。不满意度比例相对比较大，占39.12%，酒店业薪酬需要调整。

图3:2013年酒店从业者薪酬满意度

（二）绩效考核状况

根据数据显示：大部分酒店企业都有正式的绩效考核制度，占58%；但是仍然有42%的酒店企业没有正式的绩效考核制度，绩效考核存在随意性的现状。

图4：绩效考核制度分布图

根据绩效考核制度合理性分布显示：大部分员工认为绩效考核制度一般，占29%，其次28%的员工认为绩效考核制度不太合理，12%的员工认为绩效考核制度非常不合理。这说明酒店行业绩效考核制度存在一定的缺陷，需要调整。

图5：绩效考核制度合理性分布图

大部分酒店企业都对酒店员工进行绩效考核，极少部分酒店企业对员工的考核时间是一个月一考核，只占11%。一个季度一考核占20%。酒店企业对员工考核的时间主要集中在半年或者一年一次，分别占29%、30%。

图6：绩效考核时间图

大部分酒店企业员工的绩效与薪酬都有联系，占85%。其中，非常紧密占17%；比较紧密的占32%；不太紧密联系的为主要部分，占总体38%。这说明我国酒店企业员工的绩效和薪酬存在脱节的现象，紧密型不强，需要加强绩效与薪酬的联系。

图7：绩效与薪酬联系的紧密程度图

大部分人认为绩效考核对员工具有激励作用，只有5%的人认为绩效考核对员工是没有激励作用的。12%的人认为绩效考核对员工有非常强的激励性作用；20%的人认为绩效考核对员工有较强的激励性作用；32%的认为是不确定的；31%人认为激励作用相对不强。这说明绩效考核在一定程度上可以督促员工的工作，增加员工的工作积极性。但是绩效考核方面仍然存在一些缺陷，需要进一步改进。

图8：绩效考核对员工的激励性图

（三）物质激励机制不合理

1、薪酬设计不合理

目前，我国酒店员工工资以岗位等级工资制为主，即固定薪酬是主体部分，在整个薪酬中的所占比例最多，但是相应的绩效薪酬所占比例很少。对于酒业员工来说，容易出现干多干少一个样的情况，员工容易产生懒惰的心理，缺乏工作的积极性和主动性，不利于酒店的长期发展。

其次，酒店采取激励机制的主要目的是完成上级给员工布置的任务，创造酒店的经济利益。它没有从酒店员工角度考虑问题，尤其是基层员工。基层员工认为酒店的巨大利润离不开他们自己的辛勤的高强度劳动，但是自己得到的回报相对较少，容易导致员工容易产生不满的情绪，这些负面情绪会影响员工的工作质量。

2、激励手段和方式单一

我国酒店薪酬标准设计相对简单，存在同一岗位员工制定基本相同薪酬的制度。但是由于每个人的能力、对公司的贡献是不一样的，这种激励机制在奖励层次差距不大，细分程度偏低，容易使得同一岗位的员工获得同样的工资，降低员工的工作积极性，并且在同行的竞争中不占优势，容易导致人员的流失。

其次，不同层次的员工希望获得的激励措施是不一样的。酒店企业没有从员工的实际需求考虑，并且不是特别了解员工在不同阶段需要的激励是什么，同一采取物质的发放形式，如奖金、奖品。没有使绩效机制发挥最优水平，充分调动员工的工作积极性。

（四）精神激励不足

首先，整个酒店行业缺少把精神激励和员工日常工作有机的结合起来，缺少精神激励措施的竞争方法。

其次，由于酒店基层员工相对年轻，普遍文化素质偏低，他们更加关注物质方面的激励，对企业的文化认识和理解有限。管理人员更多地关注成本、效益和盈利,往往也偏重物质的激励，忽视思想上对员工的精神激励，并没有真正关注到精神激励对酒店管理尤其是员工激励方面的具有强有力的推动作用。从而加大了酒店基础员工对公司文化的理解的难度，更难接受企业的文化，对企业缺少归属感和认同感。

第三，酒店管理者采用精神激励方式多“挂在墙上、喊在嘴上”的形式主义，少实质性的内容，没有从员工的角度考虑，不能很好地满足员工的需求。

（五）绩效考核制度不健全

1、绩效考核内容、标准不够准确

根据图5可知，28%员工认为绩效考核不太合理，12%员工认为绩效考核非常不合理。由于考核内容、标准不准确，导致员工考核的结果缺乏说服力和可信度，考核者和被考核者对绩效考核缺乏兴趣。

酒店对每一个员工的工作表现监督相对比较松，考核流于形式，缺少量化的评价体系，不能及时根据员工对酒店的贡献制定相应的奖励措施，缺乏科学、操作性强的绩效考核机制。比如：全体酒店员工采取统一的考核标准，没有根据不同岗位类型制定不同的考核制度。

其次，对于员工的考核评估主要由员工所在部门的负责人进行考核，主要由考核人的主观意识进行评判，而不是根据员工的实际情况进行考评，缺乏统一的量化标准。有时，考核者本身也难以向被考核者详细的解释考核评判的原因。这将导致员工对考核结果的不满意，在一定程度上严重挫伤员工的工作积极性。

2、绩效考核与薪酬联系不够紧密

根据图7分析可知，38%的员工认为薪酬与绩效的紧密型不高，说明我国酒店绩效考核与薪酬之间存在脱节的现象。酒店的薪酬体系没有将员工考核结果与薪酬紧密联系，不能体现出能者多得，按劳分配的原则，造成薪酬奖金平均分配，使奖金失去了激励的作用。

（六）员工缺乏成长空间和发展机会

由于酒店组织结构相对简化,相对来说管理层岗位比较少，员工向上晋升的位置是有限的，并且在竞争过程中存在排资论辈的现象，导致表现优秀的员工不一定都能得到职位上的晋升。这使得一些有能力、工作经验强的员工找不到自己发展的前途和希望，导致他们在找到更好的工作前，采取消极怠工的状态。

1、引进宽带薪酬体系

员工为了希望获取较高的报酬，并且通过薪酬来体现自我的价值；酒店希望合理利用资源来降低运转成本，以“最小的投入”得到最大的回报。员工和酒店企业存在薪酬目标的矛盾，这导致酒店付出的薪酬不能有效地激励员工，从而不能得到高的回报；员工的愿望和目标受到压制，产生消极怠工的心理。酒店管理层在制订薪酬制度时，需要进行上下相互沟通和协调，引导员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。

酒店在薪酬设计上可以适当地引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式。它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几个级别甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。酒店企业根据自己企业的实际情况制定工资级别和浮动工资的范围。

酒店员工大部分时间里可能是处于同一个薪酬宽带之中，在宽带薪酬体系中只要他们在自己的原有岗位上不断改善和提高自己的绩效，提高自己的综合素质和能力，就能获得更高的薪酬。即使处于低层次的岗位，也能通过自己的努力获得较高的薪酬。在宽带薪酬体系中，员工除了直线流动，增加了横向流动的机会，员工薪酬的高低由自己的能力决定。其次，宽带薪酬结构适当地弱化头衔、等级等内容，并且通过弱化员工之间的晋升竞争，强调酒店员工们之间的合作和知识技能的共享、共同进步，利于培养酒店员工团结一致的文化，有利于酒店企业整体业绩的提升。

另外，宽带薪酬本身是一种层级较少的薪酬体系，比较适用于管理层次较少、幅度较宽的扁平化组织结构中。但是传统的酒店行业以金字塔层级制组织结构为主，所以在酒店的宽带薪酬体系推进中，要根据酒店的实际情况进行相应的扁平化改造，促进宽带薪酬发挥其最大的作用。

2、建立多元化激励方式

每个人的需求是不同的，即使是同一个人他在不同时期的需求也是不同的。酒店管理层应该针对不同级别的员工设计不同的激励方案。基层员工以物质激励为主，精神激励为辅。基础员工平时工作表现、能力与绩效之间挂钩，对表现优秀的员工给予一定的物质奖励。针对一些高学历员工，他们希望在酒店企业中发挥自己的才智，更好地展示自己的能力，得到上级的认可和赏识。酒店管理者给予下属一定的参与决策和管理的机会，增加他们的工作积极性，提高他们的主人翁地位和责任。中高层管理人员看中的是未来职业发展。他们的激励方式以精神激励为主，比如给予更高的晋升职位等，尽可能发挥他们的主观能动性。

酒店采取薪酬留人，事业留人和感情留人的多元化激励机制。因此，从物质激励，精神激励，工作环境的营造等方面进行改进。员工激励机制模型如图9所示。

图9：员工激励机制模型

（二）建立合理的精神激励机制

1、充分理解员工，增强员工的自尊意识

酒店对员工关心就是企业进步的推动力，企业文化要融入关爱，把爱融入到员工的心里面。酒店管理者要充分信任员工、关心员工、理解员工，才能实现良好的互动。在平常工作中，需要酒店与员工之间的相互信任、理解、支持。

每个人都有自己的尊严和人格，每个人都需要得到社会的承认和他人的尊重。作为酒店的员工，这种欲望更加强烈。因为酒店是服务性的行业，取得良好的社会经济效益，就必须确立“宾客至上”的服务宗旨，酒店员工因此经常会遇到不平等的事情。酒店员工从内心深处来说，更多地需要得到别人的尊重和关注。这要求我们必须正确面对和处理好管理者和员工、员工与员工、员工与客人的关系，即客人的自尊得到满足，同时员工的自尊心也不受到伤害。酒店将员工视为自己家庭的成员，给予及时的体贴入微的关怀，让他们感受到家的温暖。

2、充分信任员工，增强员工的主人翁意识

酒店员工是酒店企业的重要组成部分，同时也是企业的主人。酒店管理者不仅要充分信任和依靠全体员工，还要积极鼓励员工参与酒店的管理，给予员工一定的管理酒店的民主权利，增强员工主人翁意识。同时，酒店积极鼓励、支持员工的首创精神，把酒店的命运真正同员工的命运结合起来，使员工对工作充满信心，增加员工的荣誉感、责任感、归属感和事业心。

（三）健全合理的绩效考核体系

1、设计绩效考核体系

绩效考核体系是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评和绩效反馈组成的循环过程体系。

图10：酒店绩效管理过程图

酒店确定自己的总体目标、长期目标、短期经营目标，然后根据酒店短期经营目标逐步进行分层量化，为不同岗位员工设计具体的、可操作性的绩效计划。根据酒店的总体战略和各岗位的职能，管理者与员工针对计划进行沟通，讲解给员工，让员工明白自己从事的事情和考核制度情况。

绩效考核评估不仅仅是依靠考勤和业绩绩效来完成，应该根据酒店员工的实际情况采用定量和定性相结合的办法。考核指标的权重根据不同岗位上的工作进行不同权重的划分。并且考核者在2人以上，防止个人的主观判断的出现，导致不公平的现象。

每次绩效考核结束后,负责考核人把考核结果及时反馈给员工,并且考核人与员工进行沟通,给员工指出考核过程中做得好的部分和不足之处,并且协助员工找出自己的不足之处的原因和今后改进的措施。

2、绩效考核结果与薪酬挂钩

对工作绩效考核结果突出、各方面表现优异的员工进行一定的薪酬奖励。并且对于一直表现优异、绩效考核结果出色者作为员工晋升的重要依据。绩效考核结果与薪酬挂钩，员工希望能够获得更多的薪酬，会更加严格要求自己，并且不断提醒自己要保质保量地完成工作任务。

（四）完善聘人、用人机制

酒店在招聘时，打破年龄和性别的局限。大部分人认为从事酒店行业的都是年轻漂亮的姑娘，这误导员工认为干行业是吃青春饭，没有职业安全感，对企业不会存在忠诚度。酒店应该在员工的年龄和工作质量及长远利益上求的均衡，将酒店工作塑造成一个可以终身从事的职业。另外，酒店在进行员工招聘时，首先将空缺职位进行细分，根据求职者的技能、个人品质、价值观、与酒店价值观的差异程度、性格等作为选拔人才的标准。

由于酒店员工岗位不同，大体上可以分为行政岗位与技术岗位。酒店实行双轨晋升，并为每个职位设立几个不同的等级。可以让更多的员工通过自身努力，提高自身的技术能力获得不同的需要满足。比如：优秀的员工可以提高本身的职位等级，增加工资，并且继续在一线工作。