“鞍钢国贸真正活起来了！”这是鞍钢集团公司董事长、党委书记唐复平到鞍钢国贸公司调研时对该公司的评价。原来，今年初以来，鞍钢国贸坚持“大经营”理念，不断延伸经营触角，在保证鞍钢多个生产基地原燃料进口和钢材出口的同时，从原燃料的社会化进口到钢铁产品的社会化出口，从金融投资到非钢产品贸易等多点开花，成为鞍钢集团的创效大户，迸发出大活力。

构建“大经营”格局

今年初以来，作为鞍钢集团与世界经济联系最紧密的单位，如何在风云变幻的国际钢材市场中站稳脚跟，成为鞍钢国贸人思考的重点问题。

“变，一定要变！”

“不能再单纯依靠鞍钢，要在社会上找饭吃！”

“从‘小经营’发展成为‘大经营’，企业才能发展。”

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通过“自上而下，自下而上”相结合的方式，鞍钢国贸各部门对行业形势、发展趋势进行分析、研判，很快达成共识：变革创新、转型发展是生存和发展的唯一出路。随即，适合发展的总体思路也逐渐明朗：充分发挥海外贸易融资平台和国际化战略执行平台作用，从此前仅为鞍钢服务的“小经营”策略，转变为“既为鞍钢服务，也为社会服务”，多种经营共同推进的“大经营”战略。

由此，建立和完善适应企业转型发展的法人治理结构，“公司制”改革全面展开：确立境内外子企业市场主体地位，赋予它们更多的自主权；原料、钢材、非钢、物流等业务均面对社会寻找项目；深化体制机制改革，按市场化原则运营，加快推进转型升级；推进国际产能合作，壮大贸易与投资规模，增强国际化经营能力；拓展社会经营，形成新的经济增长点；打造核心竞争力，为鞍钢集团发展提供战略支撑；努力成为最具竞争力的贸易与投资企业……

在2016年3月份召开的鞍钢国贸首次党代会上，“大经营”战略被确认。这次党代会强调，鞍钢国贸既是鞍钢对外销售的平台，又是鞍钢面向国际化的窗口。

此后，为加大国际市场开发力度，提升鞍钢品牌价值，鞍钢国贸重新制订市场开发计划，推介重点产品，并把资源开发作为重点，深度拓展俄罗斯和东北亚市场；同时，把长远目光放在新兴市场和“一带一路”沿线国家市场上，努力捕捉商机；为增强全球营销能力，贸易量不断增加的鞍钢国贸香港公司充实业务人员；在原有海外公司的基础上，鞍钢国贸拓展南美市场和东南亚市场，先后成立了巴西公司和越南、泰国办事处，还建立了印尼公司和筹备尼日利亚公司。如今，鞍钢国贸建立了全球15家海外公司、加工线，业务遍及欧洲、亚洲、美洲。

探索多元化商业模式

“充分利用国际市场资源、产品、技术和服务，建立新的商业模式，做大贸易规模，实现海外公司多元化发展。”鞍钢国贸负责人对《中国冶金报》记者说。

为适应“大经营”格局，鞍钢国贸原料系统首当其冲。此前，原料系统只要及时、足量采购铁矿、焦煤等原料，把鞍钢各大生产基地服务好就可以了。由于市场形势和采购策略的变化，鞍钢国贸采购的铁矿、焦煤等原料有时会出现“富余”而找不到接手人的情况。为改变这种“费力不讨好”的被动局面，他们大胆探索，利用多余的资源开展社会贸易。目前，原料系统创造的利润已占鞍钢国贸利润总额的半壁江山。

钢材出口系统也不甘落后，想方设法开展社会贸易。今年初以来，鞍钢国贸钢材出口系统陆续与20余家内外部企业建立了业务关系，形成了社会贸易货源网络。截至目前，该系统已签订社会贸易合同近20个，订货量超万吨。

建立期货对冲机制，是鞍钢国贸的第二步棋。该公司组建期货小组，采取期现结合的办法，对冲贸易风险。虽然此项业务开展时间不长，但是进展顺利，成效显著。

今年，硅钢产品在欧洲市场销售很好，但是市场价格波动较大。以前，鞍钢国贸仅是产品的代理商，无法快速而有效地应对市场变化。为适应市场竞争，从今年5月份开始，他们采取买断式经营方式，确保对资源的主导权，并利用市场价格波动实现创效。

今年，鞍钢国贸将视野置于全球，成立了“一带一路”工作组，在稳定欧美市场的同时，“聚焦亚洲、回归亚洲”，陆续派出专门人员到越南、泰国，深挖东南亚市场潜力；积极参与印尼和马来西亚项目建设，为鞍钢走出去发挥重要作用。

他们还与鞍山市政府紧密联合，共建外贸综合服务平台，发挥自身优势，为地方中、小企业提供商务谈判、物流运输、合同签订、报关报检等“一条龙”服务。

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就这样，该公司所有业务部门结合实际找出路，把从未想过的事变成了现实。

改进管理方式

今年5月份，鞍钢国贸的许多营销人员心头一紧———当月，他们的工资收入最多的与最少的竟然相差70%，这在以往是从来没有的事。

随着新的绩效管理和薪酬分配办法、《鞍钢国贸境外机构薪酬管理办法》的施行，相关人员的固定收入部分大幅减少，绩效比例大幅提高，真正体现多劳多得。

随着企业转型发展，如何调动一线职工的工作热情，真正实现多劳多得，就成为摆在鞍钢国贸领导班子面前的一道课题。

“以前的工资结构实行了多年，一旦改变，会不会出现负面效果？”

“无论怎样，一定要调动职工的工作积极性。”

新的绩效管理和薪酬分配办法实施不久，一线营销人员就转变了观念：“按劳分配，对企业有益，我们也愿意。”

驻外的营销人员开始了密集走访客户、研究市场，多年亏损的意大利公司在今年实现了盈利。这不仅与薪酬制度改革相关，还与人力资源改革密不可分。

在今年的竞争性选拔中，杨明凯凭借卓越的管理才能和经营业绩，就任意大利公司经理，不负众望把一个长期亏损的钢材剪切配送企业救活了。

同杨明凯一样，还有10余名表现突出、业绩优良的职工得到了晋升。与此同时，数名干部因为各种原因被降职、免职或调离一线岗位……干部能上能下，晋级不论资排辈，让国贸人感受到了领导班子的改革决心和勇气。

为使管理真正跟得上改革的需要，今年初以来，该公司积极推进制度体系“立改废”工作，特别是海外机构的制度完善和修订，进一步加强了海外公司运营管理，目前已发布152个制度，规章制度全部更新，实现了体系上简化瘦身、内容上务实管用、结构上规范高效、监督考核上同步到位，差异化管控体系已经形成。

每季度一次的董事会（监事会），会分析研判大势，制订下步工作的指导思想、总体方向和应对策略；每月一次的经营活动分析会，会对市场进行研究判断，对工作成绩进行总结，对存在的问题进行分析，确保阶段性目标达成；每周一次的领导班子例会，既讲宏观，更讲微观，将经营管理工作进行剖析，逐一解决管理过程中的节点、难点和重点……一系列创新性、革命性举措的实施，不仅提升了鞍钢国贸的管理水平，还使其快速反应能力得到提高。

来源：中国冶金报