3月14日，西部管道2018年“提质、增效、促发展”主题劳动竞赛启动，作为四项专项竞赛之一的集中监视项目推进与竞赛同步启动。集中监视是深化西部管道公司推行7年的区域化管理的一项重要举措。

区域化管理

助推基层管理水平提升

该公司推行的区域化，主要是将传统的油气管道按线管理的模式变为按区域管理。而西部管道之所以能推行区域化，一方面基于公司所辖的双兰线、西气东输三条管道西段等1.6万多公里油气管道大都呈自西向东廊带分布；另一方面是油气管道的硬件设施自动化水平比较高。

按照“大站管小站、管理半径80千米、应急响应1小时”的区域化标准，西部管道所辖的9个分公司变为7个，112座站库合并为24个作业区，15支维抢修队伍整合成9个。这一变化解决的是原来各基层单位之间业务重叠、资源分散，作业人员专业单一、动手能力不足，无法实现管理效能最大化的难题。

“区域化的推行，要求我们作业区必须实现监巡维一体化，也就是要对站场设备设施集中监视、集中巡检、集中维修。要有效完成各项工作，必须打破原来监屏只监屏、维修只维修的岗位限制，让员工做到一岗精、多岗通，只有这样才能保障运行的安全。”瓜州作业区主任王仁举说。

一组数据说明了这个公司运营管理水平的提升：人均管理管道里程由2011年的2.3千米增至5.2千米，员工总数从峰值的4995人降至3200人，资产完整性管理和DNV国际安全评级从4级升至7级水平。

一体化运行

让运检维齐头并进

站场区域化管理模式变革，大力推进专业融合，提倡监巡维一体化，基层员工也有了更多的动手机会，管理的变革促使站场员工开始大胆尝试，基层站队自觉参与日常维检修作业。

玛纳斯作业区员工李新元的岗位由单一的调度运行岗变为精通调度运行岗、仪表自动化岗，熟悉机械作业岗。按照李新元的说法，站场的活自己干，不仅提升了技能也摈弃了“不管大活，小活一贯等、靠、要”的思维。在这期间，像李新元这样成功转型成长为岗位多面手的调度运行人员还有300多人。

区域化管理模式推行以来，经过不断论证磨合，当前各作业区已经有能力组织开展一些简单的维修工作，最为重要的是，对于现场发现的隐患问题，作业区不仅可以做到及早发现，还能在第一时间排除，避免隐患的升级扩大，甚至可以动手解决原来必须依靠专业队伍才能解决的问题，大大提高了输油气生产的安全运行系数。

一盘棋思维

让区域化模式根植于心

在稳步推进区域化管控模式的道路上，西部管道还不断完善升级区域化“软件”，融合建立了基础管理体系，连续6年推进基层管理、岗位作业、目视形象、员工之家“四个标准化”建设。以区域化为机体，以基本法和标准化为两翼，西部管道不仅实现了用工数量下降、队伍素质提升两项收益，还夯实了安全基础，逐步提升了本质安全水平。

按照“公司集中调控、分公司巡抢一体、作业区维护检修”思路稳步推进的区域化管控模式，是与国际对比的结果，也吻合了现代化装备系统的建设需要，实现了只增管道不增人的目标。未来管廊带内新建的管道依然可以纳入现有作业区管理，可以腾开手，用更少的人管更多的管道。

集中监视项目全面建成并实现正式运行后，各一线站场将不再进行值班监屏，所在站场的运行监视由乌鲁木齐调控中心统一负责。此举可将站场生产值班人员从24小时值班监屏工作中彻底解放出来，投入到巡检、维护、检修工作中，为该公司区域化管理的推行奠定更坚实的基础。

来源：中国石油报 

作者：尹竞