节选自2005年出版的“物业管理职业经理人素质教育丛书”之《物业管理市场营销策略》。丛书由蓝钻物业董事长王荷先生主编。

物业管理市场竞争日益激烈。大型物业管理公司已具有一定的规模优势；具备了规模效益就能有效抵抗市场的风险。而中小型物业管理公司如何面对市场竞争，如何寻求规模效益和品牌效益呢？以下各节将对此进行探讨。

一、利用地域优势

中小物业管理公司均产生于某一经济区域，与该区域内居民、发展商、当地政府朝夕相处，能保持较为密切的关系。而且，中小物业管理公司在创立、发展过程中受当地政治经济文化的影响，具有明显的地方特色，与外拓的物业管理公司相比更具本土文化优势，实实在在地占有“一方水土”，植根于当地百姓之中，具有得天独厚的地域优势。如果在市场竞争中能随机应用，自然能“近水楼台先得月”，取得当地目标物业的管理权。

1．贴近发展商/业主

中小物业管理公司离本地区发展商/业主最近，主要服务对象是当地人群，所有物业服务内容的设置、选择和安排，首先应考虑本地区发展商/业主的接受水平、经济收入、消费能力、生活习惯，在价格保证的基础上获得经济效益，并争取一定的社会效益进而树立地域品牌形象。

在地方市场上，本地物业管理公司不仅具有接近市场的优势，而且还具有价格优势和成本优势。在价格方面，由于是本地物业管理公司，对市场行情较为熟悉，也了解当地物业服务收费标准，参照与目标物业相类似的物业收费情况，能合理确定目标物业收费标准，不会出现太大偏差。而且，市场拓展人员也熟知当地居民的消费能力，能够尽量降低价格，既能保证公司的经济效益，又能保证优质管理服务的提供。在成本方面，由于本地物业管理公司已形成一定规模，渐渐凸显规模效益，在规模的前提下合理配置资源，从而节约了不必要的开支，带来了成本优势。所以，在贴近发展商/业主时要把市场优势、价格优势、成本优势有力地展现出来。

2．灵活调整竞争策略

俗话说“船小好掉头”，正因为中小物业管理公司离发展商/业主很近，能迅速得知信息并调整竞争策略，这一点是大型物业管理公司“远征”时所不能比拟的。如果某次招标吸引了众多国际、国内知名物业管理公司参与竞争，中小物业管理公司就应该考虑是否参加招投标活动，评估自身是否具有竞争优势，若有竞争优势，则以积极姿态参与竞争；若无竞争优势，则应放弃此次机会，或以尝试的态度，借此机会锻炼一下本公司的人员。如果本次招标活动竞争不太激烈且赢利前景看好，同时目标物业于己重要，则要借助各方面力量、针对不同发展商灵活采用相宜策略。

二、联合、兼并、重组及分业经营

1．物业管理公司的联合

物业管理公司在参与市场竞争、参加投标活动时可采取公司间的联合策略；联合有强强联合、强弱联合之分。联合的作用不言而喻，它具有优劣互补、重整企业资源、增强竞争实力、实现规模效益的综合作用。此外，这也是企业寻求发展的一种有效途径。

（1）向竞争者让利求生存我国外交界曾总结出一套经验：“诸利并取则诸敌并树，诸敌并树则诸利并失；我有利客无利，则客无存，我利大客利小，则客不久。客我利相当，则客可久存，我可久利。”市场竞争切忌鼠目寸光、因小失大。如果耍小聪明不让其他物业管理公司得利，那么，这种做法也会吓走众多客户，没有人愿意和你再打交道。对于物业管理公司来说，与竞争对手对垒之时，不能一味压价，以超低价进入市场取得目标物业的管理权，这样不仅会在行业内树敌过多，破坏行业风气，而且不利于取得企业效益，不利于顺利开展物业管理服务工作，更不符合市场经济的基本原则。让利原则表现在不仅要让利于竞争对手，还要让利给发展商/业主，要“货真价实”不搞骗人把戏。

（2）联合抗击竞争对手在商品经济社会里，物业管理企业之间必然存在竞争关系。出于实际和竞争的需要，物业管理公司可以与一些竞争对手修“秦晋之好”，变冤家为亲家，化干戈为玉帛。一家力量固然单薄，若与另一家公司携起手来搞竞争，竞争的实力会明显增强。历史上，三国时期的孙权、刘备联盟，火烧赤壁，大败曹操百万雄兵是军事联合取胜的例证。物业管理公司可以从历史中获得借鉴，在参加招投标时，若自身实力有限，可寻找一家能弥补自身不足的公司（如分包商等）共同合作联合投标，则有可能击败竞争对手。

（3）多家公司联合形成集团投入竞争我国物业管理市场逐渐地进入“战国时代”。战国时，齐、楚、燕、韩、赵、魏合纵抗秦；中小物业管理公司以此为鉴，则可采用合纵之术在市场竞争中获取胜利。这种联合称之为横向联合。

多家物业管理公司之间联合能推进新的竞争势力的形成，使企业获得更好的生存与发展空间。联合应是专业化的联合，取他之长补己之短，使多种增强实力的要素合理流动，形成一个整体竞争力量。多家物业管理公司联合参与市场竞争，关键要选好一个“盟主”，制订一个“盟约”，“盟约”的制订要坚持“扬长避短、形式多样、互利互惠、共同发展”的原则。

2．兼并与重组

有实力的中小型物业管理公司兼并其他没有实力或实力不强的中小型物业管理公司，以增强公司实力、竞争力，这也是企业做大、做强的有效途径。考虑到我国物业管理行业的现状，这种方式并没有多少成功的典范，但兼并能够减少物业管理企业的数量，促进管理服务质量的提高，促进行业的整体进步。

重组有别于公司间联合，它包括中小型物业管理之间的重组和物业项目之间的重组。重组要注意整合企业之间的优势资源，改善劣势资源，真正形成具有实力的市场竞争主体，切忌盲目重组，增重企业发展的包袱。物业项目的重组是指中小型物业管理公司之间进行管理权置换、部分物业管理公司自动退出市场等，最终由一家物业管理公司统一管理一个区域。进行物业项目重组可以有效利用物业管理资源，节约管理成本，实现区域管理集中化，形成物业管理的规模化生产和经营。

3．“分业经营”

中小物业管理企业若想在市场竞争中获取胜利，除把握上述两点之外，还须重点锻炼“内功”，锻炼的方法和途径有多种，在此仅涉及其一，即提倡物业管理企业自身的“分业经营”。

中小型物业管理公司在发展过程中往往形成了“小而全”的内部管理结构，造成了机构庞杂、人员过多、管理成本高的弊端，一些不具实力的中小型物业管理公司往往设有绿化公司、保安公司、清洁公司等，而且这些物业管理公司不具备专业化物业管理优势，市场竞争能力较弱。

香港、深圳、上海等地成功实施了“分业经营”的做法。物业管理公司将在管物业项目的专项服务内容委托给不同的专业公司，自己对各专业服务公司进行指导和监督，这样就使物业管理企业集中精力做好项目管理，进入核心竞争领域，提高自身素质进行专业化发展。中小型物业管理企业完全可以借鉴这些成功的做法。拥有下属专业服务公司的物业管理企业也可进行“分业经营”，将下属专业公司推向市场，既服务于本公司在管的物业项目，又服务于其他物业管理公司。

来源：蓝钻社区