物业公司用人三原则：执行力、专注度、责任心！

物业公司用人第一原则：执行力强

好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。为什么这么说呢？根本原因在于以下两点：

首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。

其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。

这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好“创新”的员工！

执行力强的员工主要表现在以下三个方面：

一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。

二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。

三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。

笔者负责某省级市场营销工作时，通过强化员工执行力，培育员工的团队荣誉感，在辖区内统一主题、统一物料、统一行动，取得了几次大型节假日促销活动的大胜；而在此前，我们只能在各地零散做促销活动，各自为战，不仅上不了规模、形成不了气势，销量上面也是很一般。

物业公司用人第二原则：专心工作

对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。

“专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下三点：

首先，专职工作，严禁兼职。前段时间，笔者在各种媒介上、包括圈子内都听到很多友人提到“兼职创业”，笔者对此有自己的看法。笔者认为，如果“兼职创业”确实能够不影响自己的本职工作，那么这种“兼职创业”是可以尝试的；然而，在现实中，大多数的“兼职创业”都是用企业的钱培育自己的“小事业”，最终本职工作没有做好，“兼职事业”也是一团糟，而且特别容易遭人非议。在笔者所负责的辖区内，是严禁员工从事兼职工作的。道理很简单：你根本无法做到“一心二用”。工作是需要我们用心、专心才能去完成的。

其次，定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。如果一项工作同时多人负责，那么最后的必然结果就是谁也不负责，事情越做越糟。

第三，聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。

物业公司用人第三原则：勇担责任主动暴露问题

企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的亲睐儿和时代的弄潮儿。

用人第三原则，就是员工勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决，而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。

这样的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺！

正文：

罗林是一名物业管理专业的大学生，学业表现优异，最后一年实习期就被G物业服务公司录用了。办完入职手续，罗林接下来的首件事便是参加G公司的入职培训。入职培训的内容很丰富，有公司文化、企业理念的宣贯，有职场礼仪、服务意识的讲解等等。公司的培训讲师很有激情，给新员工灌输了很多正能量，特别是强调了执行力。罗林本来就是个热情外向的青年，经过此番培训更是对未来充满了憧憬，立志要在这个行业里干出一番事业来。培训讲师对其也很欣赏，培训结束后特别叮嘱他，要保持这种工作激情，将执行力贯彻到底，从而达成公司各项发展目标。踌躇满志的罗林被分到了一个项目担任管理员，从而开始了他的实际工作。但理想与现实的差距，让罗林的各种困惑也接踵而至，那么物业服务企业执行力责任到底在谁？

罗林完全是个新手，上岗后首要的事情就是学习，可是看完岗位工作指引后，他更糊涂了，因为这些都和实际工作脱节太大，这些看似标准的流程文件并不能给到罗林实际的指导。对他来说，真正的学习是在岗位上向同事们边做边学的。好在他好学、聪明，渐渐地基本业务也掌握了。不过他还是很困惑，因为不同的同事有着不同的经验和处理的方式，他也不知道哪个是正确的，只有靠自己去揣摩了。

公司的目标是要做中国一流的物业服务企业，培训时也不断讲到要将顾客放在第一位。但现实却非如此，类似小区的绿化带垃圾清理不及时、业主报修三天都未上门解决等问题比比皆是。而作为一名管理员，罗林每次接到业主投诉时，都不知该如何回复业主，只能是按要求认真做好记录。而当问题得不到解决，业主再次怒气冲冲打电话或上门质疑时，罗林更加不知所措。其实每次他都是非常主动地联系和跟进这些部门，结果仍然是一拖再拖。他也多次将这种情况向主管反映。因为从客户的反应来看，公司的品牌已经受到了严重影响，相信也一定会影响到公司的收费。主管反馈的信息是相关部门人手不足，鉴于成本考虑，总部不同意增加编制，目前只能这样。业主再打电话，也只能告诉他们已经安排，请他们耐心等待。不是要将顾客放到第一位吗？不是要做一流的物业服务企业吗？难道一流的服务和管理就是这样的吗？这件事让罗林越来越困惑，是因为他觉得这个矛盾可以解决但没有解决，而有些事他真的不知道有什么办法可以解决。

小区C栋的七八个住户投诉C栋下面的小广场每天晚上都有大妈们在跳广场舞，音乐放很大声，而孩子们就要高考了，这严重影响了孩子的复习。大妈们则认为她们是在公共区域休闲娱乐，这是她们的自由，就连美国白宫都不能干涉，何况小区管理处？由于小区早期建设时没有统一规划公共活动场地，大妈们便自发地在小区内部一些小的公共空间组织跳舞，客观上造成了现在的矛盾。管理处多次调解无效，现在双方矛盾越来越大，整个C栋业主已经开始拒绝交费。小区的秩序有持续恶化的趋势，为此项目经理只好向总部的运营中心提出请求支持。但总部的指示是：“积极沟通协调，争取双方业主的理解”。最终的结果就是久拖未决。

类似的事件还有很多。罗林眼看现实和理想的差距越来越远，心中很是着急，他的努力似乎也没有啥效果。每天下班后，罗林总是感到身心疲惫。但是似乎着急的只是他这个新人。从经理到主管，再到下面的基层员工，虽然大家都很辛苦，但貌似都已经见怪不怪了。对此，罗林更加困惑。为什么他们不着急目标不能完成呢？他们不是都有绩效考核吗？为什么他们不担心企业形象受损呢？他们不是大会小会都在说企业的荣誉感吗？他们就没有事业心吗？

培训讲师激情四射的讲解、企业宏伟的目标、顾客至上的文化……这些怎么到了项目上就全变了味儿呢！究竟哪里出了问题？

事实上，不仅罗林所在的项目如此，G公司管辖的几个城市公司、十几个项目都存在类似的问题。最终的结果自然是企业的经营目标不能完成，公司整体管理目标不能完成，公司的战略目标也就成了镜中花、水中月。公司的决策者、管理者也会因此得出企业执行力差、团队执行力差的结论。这样的结论充其量只是总结了一下现象，造成企业执行力差的原因究竟何在？是人的问题吗？是员工能力不够，还是员工工作态度差？

如果个别人执行力差，可能源于其工作态度或者工作能力问题，如果企业或者团队表现出执行力问题，那么这其实是管理问题，或者说问题的本质是管理。例如G公司。

员工培训问题

入职培训慷慨激昂，让罗林热血沸腾，这样的励志效果不能说不好，但是它显然偏离了正常的轨道。入职培训的重点应该是让员工尽快融入企业，了解企业运作、企业文化，减少融入的障碍，以便更快进入工作角色。更重要的是，罗林在上岗前没有得到充分的岗位培训，使他在真正上岗的时候完全无法正常开展工作，这样就使新员工在面对实际工作时不知所措，更谈不上应对工作中出现的问题和状态。这样的能力不足而导致的执行力问题，责任在谁呢？

营运标准问题

罗林在入职培训结束后，在营运中心接受的岗位培训大多是阅读和学习公司的体系文件，而运营中心建立的这套体系文件，看似结构完整，工作流程和工作标准也很完备，但其内容大部分都是“纸上谈兵”，与实际工作严重脱节。这也造成了罗林的入职培训和岗前学习对其实际工作是没有什么帮助的，他的真正学习还是来自于在岗时向同事请教，但是由于言传身教通常缺乏统一的标准和规范的流程，在此基础上得到的工作方式和工作方法也就可想而知了。其实不仅是作为新员工的罗林状态如此，其他员工状态也类似，只是还会加上个人以往的工作体验有所“创新”。在此情形下，公司“按标准流程处理问题”的工作要求能有良好执行力的回应吗？责任又在谁呢？

工作目标问题

G公司今年的整体经营目标是营收实现两个亿。而去年同期的实际情况是，顾客满意度不高、收费率低，全年营收勉强也仅一个亿。目标与实际差距较大。实际上G公司每年设定的目标、经营计划最终也都没有能够实现，并且与目标的差距还很大。久而久之，各项目负责人对目标也就麻木了。反正无论怎么努力，目标最终都很难实现，而且大家都一样，法不责众，最终也都是相安无事，明年再订新的目标。这样的目标，有等于无，有不如无。所以罗林的上司、同事们并不在乎目标，没有目标的工作状态也就可想而知。目标的设定对团队的执行力有很大影响，目标设定问题责任在谁呢？

奖励机制问题

业主返修投诉问题没能真正解决，除了客观条件限制之外，更重要的原因是员工知道工作结果并不会影响到自己的考核。因为包括自己的上司在内，未达到的工作目标、工作要求太多，这个并不重要，重要的是要“听话”。更何况现在招聘难，公司不会严格要求的……即或公司真的严格要求，那么解决问题所需要的资源又在哪里？奖励机制失去了作用，绩效考核就成了摆设，如此这般，执行力从哪里来？这还不是管理问题吗？

管理方式问题

简单地说，企业管理者对下属的管理通常有两种方式。一种是专家顾问型，就是基层解决不了的找经理，经理找总监，总监找总经理，总经理也没有很好办法的，则集体讨论确定方案。另一种是职责分工结果导向型，就是各层级职责分明、各司其职，上司对下属下达工作目标并提供资源支持。广场舞事件很显然已经对项目造成了重大影响，属于亟待解决的重要事件，而项目自身已无能力解决该问题，因此寻求总部协助解决。但是总部只给出了一个毫无意义的似是而非的指示。事实上从管理的角度上来说，G公司总部如果是采用前者的方式管理，当下需要给出明确的解决方案或者召集开会讨论制订方案。如果是采用后一种工作方式，则需要评估项目经理的工作能力能否解决该问题，及该如何为其提供资源支持。而不是像案例中那样，除了一条似是而非的指示外，再无下文，既无奖惩，亦无支持。这是明显的管理问题！如果最高管理层的工作态度和工作责任心也就这样，团队有执行力便是件奇怪的事！

很多管理者和管理培训师都将企业执行力问题归咎于员工的工作能力和工作态度问题，如果不是刻意迎合企业管理者的口味，那么这样的总结太过肤浅。事实上，团队执行力问题首先是管理问题，首要责任在于团队的领导者。团队的领导者不必对业务样样精通，甚至也不要求管理能力要强于自己的下属，但是他必须履行领导职责、承担领导责任。他的一个重要任务就是选择合适的管理者，给予其适当的分权、授权并对其加以考核。企业的管理问题归根结底首先是领导者的问题，最起码他没有选择一个合适的管理者或者管理团队。事实上企业领导者在管理上所犯的错误要比想象中多得多，很多企业领导者包括一些知名的企业家都存在着一个认知上的误区，认为自己的身家已经证明了自己的卓越和非凡，怎么可能有错呢？企业家能够赚钱是因为抓住了市场的机会，这和企业的管理甚至企业家个人的IQ并没有必然的联系。要想真正改善组织的执行力，就需自省和反思，真正卓越和非凡的企业家也需要这样的胸襟。

来源：《城市开发（物业管理）》