培生集团出售环球雅思，可能是教育行业在过去几个月最受关注的消息。当这家曾经在雅思培训市场领先所有对手的企业，在 2011 年底以 2.94 亿美元的价格委身于培生集团旗下时，没有人会想到这段“姻缘”将只会维持短短五年半的时间。

数个接近培生和环球雅思的消息源透露，培生对此次出售的心理价位为 1 亿美元或 1 亿英镑（约合 8.81 亿人民币）。芥末堆得到的消息称，目前环球雅思的出售进度要远好于培生的预期，收购方与金额或将在 6 月底公布，整体的收购工作将于九月底完成。

以1 亿美元的拟出售价格计算，从被培生收购到被“甩卖”，环球雅思的价值由近三亿美元缩水了三分之二。根据此前公布的数据，环雅的学生数从 2014 年的 7.4 万人降至了 2016 年的 5.3 万人，营收也从 8 亿元降至了 6.2 亿元，甚至在 2016 年首次出现了亏损，亏损额高达九千余万人民币。

主要数据指标的全面下降，使得培生对环雅的管理很难得到一个正面的评价。“To B 企业玩不转培训”、“外企水土不服”、“管理层更换频繁”，人们给出了许多可能的败因。但环雅所经历的，可能并不是外来和尚念不好经的故事，其现如今的业绩下滑，或许只是培生中国乃至整个培生集团的一个缩影。

据内部人士透露，培生中国或将在今夏实行新一波裁员。而在年度财报中披露称将“寻找合作伙伴”的华尔街英语，也将于 2018 年被售出。

上错花轿嫁错郎，环雅去向何方？

培生员工内部曾流传着一个有关环球雅思的段子：

“环雅是地主家的女儿，家境殷实，原以为自己要嫁给一个王子（培生），却没想到对方其实是个穷光蛋。”

头顶全球最大教育集团光环的培生，的确被外界看作教育行业的富翁。但在面对芥末堆采访时，环球雅思创始人张永琪承认，原想借助培生资源来达成的目标并未实现，而在一定程度上，环雅的确被当做了培生“奶牛”一样的存在。

“收购完成后，总部一些部门的运营费用，金融培训项目的收尾，还有西南地区新项目的开展，都是通过环雅的资金来支撑的。”张永琪回忆道，“从品牌、资产以及资金实力上看，培生确实富可敌国，但在国内真的没有。”

五年前，资本市场曾将这次收购看作强强联合，甚至一度被作为商学院的经典案例。环球雅思借助并购避免中概股在美国股市的超低估值，培生遍布全球的资源网络也可成为环雅国际化的阶梯。而对培生来说，环球雅思可以与戴尔英语、乐宁教育、华尔街英语一起，打通其 To C 的英语教育产业链，提供少儿至成人的全年龄段服务。

但如今再回首，张永琪和环雅的一众高管发现，除了用现金为培生在中国区的业务输血外，环球雅思原本想要达到的目标全部没有实现。

例如，环球雅思希望得到培生更多的技术资源支持，用系统+老师的方式，实现近似于自适应的学习模式。在当时，这是极为先进的教育理念。“比如培生在英国收购了一家做测评的公司，我们希望用到他们的技术。”张永琪说，“但英国总部对收购后的企业并没有我们想象中的控制力，一年的时间，本地化工作没有任何进展。”张永琪最终发现，在外部以商业合作的形式，或许反而是获取培生资源、技术更好的方式。这一有些黑色幽默的事实，是他被气走的原因之一。

国际化方面，环球雅思的模式在东南亚海外等国家本可以很快开出分校。但这与培生在中国打造全年龄段一体式服务的思路并不一致，战略方向上的分歧使得国际化拓展的计划最终被搁置。

从现状的结果看，培生也没能如计划的那样打造出一条“全年龄段”的英语培训链条。2014 年，培生宣布停止戴尔英语业务。至环球雅思即将脱手的现在，其与华尔街英语在经营上也未有任何“联动”。在近年来大力推广 PTE 考试的时候，环球雅思许多现成的资源也没能被有效地利用。

曾在培生任职多年的李婧（化名）评价道：“很多人认为培生做的是教育，但去看它一百多年的历史就会明白，它是一个一直在‘买买买’和‘卖卖卖’的投资公司，业务整合不是它关心的，实际上也做不到。”

当然，对于环球雅思来说，培生也不是什么都没有“给”。许多老环雅人都认为，培生为环雅带来了外企中许多“Dirty”的东西。办公室政治、言行不一、用环雅的数据支撑个人业绩，许多小事都在一点一滴的改变着环雅。

另一方面，外企的管理风格也让环雅员工们适应了很久。部门间的相互推诿，让一个校区租赁合同的审核流程长达 1-2 个月，一项日常的设备更新费用申请，则需要涉及数个部门，数十封邮件。在日趋红海的留学语培市场，低效让环雅开始逐渐掉队。

“外企追求的是严谨的管理和完善的流程，”张永琪表示，“我们甚至换用了 Oracle 的系统， 那是为管理复杂的大型工业企业准备的，培训机构其实并不需要。”

在张永琪离开后，时任培生大中华区董事总经理的萧洁云设立了四个业务支撑团队（人事、财务、技术、运营维护），以业务伙伴的形式辅助每个品牌的运营，并将其称之为“垂直+区域”的矩阵式管理模式。将地方权力收归中央后，原本负责地方学校运营的校长开始“沦为”销售，使得环雅一线战斗力大减，校长们也开始了大面积离职。新管理模式带来的另一个结果结果是员工数量的急速膨胀，由 1200 人猛增至近四千人，管理人员甚至多于在一线经营的员工。

在大的方向战略上，培生的做法也让环雅人不解。在环雅的许多高管看来，培生没有带来没有太多“管理”，也没有实际的改革方向，更像是一个考评审核小组，负责将做得不够好的业务与部门剥离掉。2014 年以 1.2 亿的价格将环球网校出售给 YY 就是一个经常被提到的例子：在互联网教育还处于萌芽状态时，已实现盈利的环球网校被许多人认为大有希望，但培生却无意为其继续投入。由雅思起步，到托福、GRE 等其它留学语培品牌，以及随后的游学产品、职业教育、出版业务，环球雅思用十余年的时间发展成枝繁叶茂的大树，又最终被砍得只剩雅思一根树干。

现如今，以 2.94 亿美元收购而来的环球雅思，标价仅为此前的三分之一。在原有校长、名师几乎全部离职的状况下，一亿美金的标价也更多只在于品牌价值与已有的规模。有消息称，第一批收到相关资料的买家有四十余家之多，但九千余万的亏损超出了所有人的预期。

对于潜在的收购方与环雅的未来，张永琪给出了自己的分析。对收购方来说，首先要面对的挑战是实现扭亏，以环雅目前的现状，找到能够胜任的管理团队并不容易。而另一个挑战则是，无论在美股还是中国股市，故事都不再好讲。

张永琪分析道，“10-12倍的 PE 应该是市场能承受的极限。再考虑到整合时间和人力调整成本，以及市场未来几年的风险，培生需要做比较大的让步才可行。”

失败的本地化：做不好 or 不想做？

外企不了解中国，被作为了培生没能把环球雅思管好的重要原因。一个流传甚广的例子是，面对以强市场手段起家的环雅，培生高层曾表现得非常不解：“你们在中国已经这么有名了，为什么每年还要花这么多钱去做市场投放？”

事实上，不只是 C 端业务，在其主营的 To B 业务上，培生也从未重视过来自中国的声音。例如在引进海外图书时，熟悉市场的国内团队并没有足够的话语权，只得听从不熟悉国内状况的海外 leader 做决定。“在 ELT（英语教育）、高等教育、职业教育等等领域，培生的资源真的很好。但看看国内，发现全都没有真正落地。”李婧说。

被作为未来方向的数字化产品也是如此。曾有一次，培生香港团队为大陆员工展示了一款在它们看来非常超前的数字化学习产品。但在大陆团队看来，这款产品所展现的画风、形象与教学法，还是国内十年前的样子。

本地化方面的不足，在多年前就已让培生损失了一些客户。哈尔滨佳音英语的校长陈佐东告诉芥末堆：“国外大出版社的教材，很多都不是为周末上课的儿童所准备的。3-6 岁的儿童需要色彩鲜艳的大幅插图和足够贴近生活的故事。而许多教材里所涉及的教堂、祈祷、吃饭用刀叉等等，离孩子们的生活太远了，根本不合适。”

十多年前，陈佐东曾希望海外出版社能推出更接地气的教材，但在与包括培生在内的机构交流的结果令他非常失望。“外国人是非常傲慢的，他们认为自己才是懂英语的人，根本不搭理你。”陈佐东说。最终，他选择加盟了台湾的佳音英语品牌在哈尔滨创业，让佳音英语成为了当地最大的少儿英语机构。

“老外就是觉着中国是个大市场，钱多人傻速来。”李婧解释道，“他们没兴趣了解这个市场到底是怎样的，也不认为我们会对学习产品有更高的要求，以为随便拿出些什么就可以卖钱。”

业务迷失：数字化转型还是 To C 培训？

2014 年以前，培生在中国并没有“公司”的概念，只是一个代表处。代表处内没有明确的上下级，而是根据自身所负责的业务，向海外各条线的 leader 直接汇报。代表处本身没有明确的业绩压力，主要负责品牌的维护和对外公共事务。培生集团现任 CEO 约翰·法伦（John Fallon）上任后，对原有的组织架构进行了调整，“培生中国”成为了一个真正意义上的公司，以更完整的组织架构促进中国市场的开拓。此后不久，原大中华区负责人黄娴离任，培生引入了一批以萧洁云为代表的 IT 、通信背景高管，用以实现新 CEO 数字化转型的目标。

在变化发生的 2014 年，媒体及同行几乎全部为培生重视中国市场、积极拥抱数字化的态度给出了向好的预期。但几年之后再回望，培生员工们表示并没有感受到调整带来过积极的影响。

多位在任及已离职的 B 端销售线员工给出了相似的感受：就像卖手机一样，现在的培生只卖产品，没有服务。“教育出版需要对产品、教育和出版行业有全方位的了解，”目前仍在培生任职的林生（化名）说，“重点的产品，必须有配套的培训和服务，让机构和老师们理解产品的特性，解决老师内心的困惑。但在培生，几乎没有了。”

据透露，培生中国原有的顶级培训师已几乎全部离职，去向包括其它出版社和知名的培训机构。在培生时，他们一年中有近两百天以上在外为各地教师做培训。而现在，所有与此相关的服务都变成了一片空白。

“从前，作为用户的老师们会与学术团队一起参与新产品的策划，优秀的老师可以到英国总部参观，还能得到进入大学进修的机会。”林生说，“老师曾经是培生最忠实的粉丝，他们愿意参与我们的教学研究和产品推广。”而现在，以“产品思维”卖货的培生已经逐渐失去了曾经的拥趸。一位在深圳本地颇具声望的机构学术负责人告诉芥末堆，服务的缺失正在消磨机构们对培生的信任，曾经的粉丝心态也逐渐变为“平常心”。

培生在 2015 年为环球雅思召开了大型的发布会

另一方面，尽管从上到下都在标榜数字化转型，管理层似乎把更多的精力放在了 C 端培训业务上。自张永琪离开后，环球雅思的直接领导人更换了五次。而在媒体报道中，培生中国前任总经理萧洁云在任期间规模最大的一次公开露面，就是 2015 年 1 月其与当时新任命的环球雅思 CEO 冯一意一同宣布对 C 端业务进行体制改革和矩阵式管理。

“集团总部看重业绩，就把营收好的培训业务当作重点。”李婧评论道，“其实内容才是培生最大的财富，在自适应等技术上它其实也有很好的储备。但管理层看不懂，这几年一直在舍本逐末，可惜了环球雅思这么好的品牌。”

管理层的不重视，使得原本强势的 To B 业务大不如前。更加尴尬的是，在管理上被培生深度介入的环球雅思业绩大幅下滑，同样被收购却保持独立的华尔街英语仍保持着不错的增长。外界普遍认为，华尔街英语性格强硬的原 CEO 始终在任，且拒绝培生中国的过度插手，是其与环球雅思结局不同的最大原因。

一位高管在离职时曾伤心地表示：“他们其实不懂教育，不知道什么是教育真正的内核。只能把他们站在科技行业时所看到的信息化拿出来讲。”

2014 年加入的葛诚（化名）认为，近几年的所谓“数字化转型”可以说是完全失败的，不论是数字化内容还是销售模式的革新，都几乎没有任何进展。“我能够理解在总部财报数字的压力下，中国领导层业绩导向的思路。”葛诚说，“但在中国市场，也需要有人来做长远的规划。至少目前，还看不到这样的迹象。”

士气低落，百年外企已失掉人心？

2016 年 5 月，在任期还剩余一年的情况下，萧洁云低调地提前离职，赴任思科全球副总裁、大中华区首席运营官。在过去的十二个月里，培生中国的其它管理层职位也几经更迭，目前的总负责人是对 B 端英语业务非常熟悉的 Steven McGill 。

然而，高层的走马换将并没有改变员工低落的士气。据内部消息称，在出售环球雅思的同时，培生中国已将高教业务完全交给了中图等合作代理方，原有的高教团队可能面临着又一轮裁员。尽管培生对此进行了辟谣和安抚，但即将无事可做的现状，让许多员工认为裁员是早晚的事。

对于可能的裁员，包括葛诚在内的许多人都表现得十分平静。“裁就裁吧，很多人都是等着拿离职补偿的状态。”葛诚说。据一位出版行业人士透露，培生在人才上很长时间以来都是只出不进的状态，没有人愿意进入培生这个“大坑”。

“没有归属感，士气越来越差。”林生感到有些无奈，“过去的 Sales-Meeting 去巴厘岛开，十个国家的人一起。然后慢慢变成东南亚、海南、深圳，最后就在北京开了。感觉自己真是越活越 low 。”

李婧以及一批离职员工，对培生的感情是又爱又恨。“爱是爱它的学习资源，朗文、企鹅书屋，曾经的 FT 和经济学人，积累下了太多好的内容。”李婧说，“而所谓的恨则是在培生内部，几乎做不了真正有意义的事。”

在培生的几年中，李婧有过不只一次项目被中途停掉的经历。在一个将全球性在线学习平台引入中国的项目中，她花费数月的时间与多国的海外团队沟通，打通了几乎所有流程，却最终被停止，原因至今不明。“许多事情在一开始就没想清楚要不要做。”提起旧事，李婧仍会感到失望，“对于一直在买卖公司、启动和停掉项目的培生来说，可能这很正常。但具体执行项目的人是非常不舒服的。”

而对培生的合作伙伴来说，“慢”成为了普遍性的主观感受，在其它企业几天能完成的事情，按照培生的流程往往需要 1-2 个月。这样的慢节奏，让培生员工们也倍感无奈。“财务要风控，法务要监管。”葛诚说，“上战场的时候感觉弹药都不是自己的，太憋屈了。”

更令人难受的是，一旦主导的项目出现任何问题，都要由自己背锅。对于仍有创新与开拓欲望的人来说，培生一直都算不上一片沃土，“谁先冒头谁先死”。而另一方面，一些决策的得出却令人费解。“有很多决策失败让产品压在库房的项目，一开始就让人觉着很奇怪。”一内部人士表示，“当初是谁拍板决定的？那些囤积在库房里的书又该怎么办？永远不会知道。”

在2014 年的那次组织结构调整后，曾有海外员工直接在内网向 CEO 约翰·法伦提问：“为什么中国区一下子多出了二十多个 VP？”对高管的管理，也是近几年培生颇受员工诟病的地方。据称，由 IT 行业空降而来的高管中，就存在着拿高薪不干活，只管给下属转发邮件的现象存在。大吃大喝、不合理报销、滥用公车等出现在环球雅思的问题，也同样出现在培生中国。与之相对，中层和一线员工却没有如此好的待遇，不仅被狠逼业绩，报销也被卡的非常严，与体制化改革后的环雅如出一辙。“不只国内，英国总部那边所做出的目标计划都非常的虚，对下却是无所不用其极的严苛，怎么可能没有情绪。”林生说。

集团业绩不振，成问题导火索？

高管是培生中国问题的一方面，在林生看来，裁员、追业绩乃至推进一些令人无法理解的项目，都来源于培生集团总部向下传导的业绩压力。近几年来业绩乏力的培生，太需要一些能够展示给资本市场的故事，甚至环球雅思的出售，也被当做是展示“数字化转型”决心的亮点。

2015 年，培生的营收总额为 44.68 亿英镑，相较于去年同比下降 2%，调整后的运营利润为 7.23 亿英镑。而不久前刚刚公布的 2016 年财报则显示，其去年的营收总额为 45.52 亿英镑，同比增加2%，调整后的运营利润为 6.35 亿英镑，同比减少 12% 。

今年1 月 18 日，在培生在年报公布前夕再次公布了业绩预警后，培生在伦敦证券交易所挂牌的股票价格暴跌了 30% ，这在培生的历史中可谓是前所未有。其直接原因，是北美高等教育课件业务的营收在第四季度下降 30%，全年下降 18%。

美国大学入学率的下降和二手图书使用率的上升，导致了培生的“悲剧”。而不论结果如何，当为集团贡献利润超过 45% 的业务出现问题时，股价的跳水并不让人感到奇怪。

投资公司 Hargreaves Lansdown 的分析师 George Salmon 评论称，由于担心教科书和其他教育设备将进入终端衰落，培生采取了大胆的改革，着力发展在线和虚拟课件，并在 2015 年出售金融时报和经济学人等资产，期望通过转型稳定股利。但就目前的状况看，这些出售很难说得上明智。在培生的内网中，也有员工斥责管理层除卖公司外一无所长。

显然，包括 CEO 约翰法伦在内的培生管理层正在经受巨大的压力，甚至是投资者要求“下台”的声音。为了稳定资本市场的情绪，他不得不拿出去年的年度奖金购买培生股票。而在扭转糟糕业绩、带领培生继续发展的问题上，约翰法伦提出的方案仍是“老三样”：裁员，针对行政和管理费用的 3 亿英镑成本削减计划，以及更多的资产售卖。除环球雅思外，培生所持有的老牌出版集团企鹅兰登书屋 47% 的股份也被摆上了货架，作价 12 亿英镑。

培生在 2016 年宣布了与 IBM 人工智能系统 Watson 的合作

在数字化和新技术方面，培生也试图传递一些积极的信号。2016 年，其宣布与 IBM 达成合作，将利用认知计算平台 Watson 为老师和学生提供基于人工智能的个性化学习服务。但实际上，早在 2011 年，培生就以投资 Knewton 的方式成为了自适应学习最早的“尝鲜者”。然而在 2017 年 5 月 12 日，培生宣布终止与 Knewton 在自适应学习产品上的合作，并将尝试自主研发自适应系统。

对此，培生媒体与社区总监奥兰德表示：“在过去几年里，培生一直在简化和精简公司的每个环节，不只是业务领域和地理范围，也包括技术。”

但投资者和用户所感受到的却并不完全是积极的信号，面对经常砍掉项目的培生，谁又能确定其自主研发自适应的计划，以及与 IBM 的合作，会在何时停止呢？

颓势已现，万吨巨轮如何转身？

2013 年上任的约翰法伦和他的数字化转型，到目前为止都很难称得上成功。曾与其有过会面的张永琪告诉芥末堆，约翰·法伦为人平和，上任之初对培生的设想也问题不大。但作为 CEO，他在管理上是失控的，缺乏执行能力、选人的眼光以及处理人、事、物的果断。具体到中国区，任用不够懂行的 IT 、零售业高管，导致内部管理失衡、新旧人员争斗，都与法伦有一定关系。

对人的不重视，可能是培生的另一个败因。李婧告诉芥末堆，在很长的一段时间内，培生中国的人力资源部门没有培训专员，既不把组织内的人当做人才来培养，也没有针对每一个层级的人才纠错机制。2013 年上线的全球员工在线学习和培训系统 Milo 也并未发挥太大的作用。

将大部分精力放在了报表的数字上，培生用五年的教训表明，当一个巨大的组织无法激发人的力量，只为业绩和股价而活时，很难成为一家“成功”的教育企业。而“懂教育”这个被国内从业者们挂在嘴边的口头禅，可能是这家全球最大教育集团最需要的解药。

来源：芥末堆 

作者：怡彭