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新模式入区域市场，环球优学能否打破困局
发布时间：2017-09-05 ， 发布人：华恒智信分析员
K12一对一培训市场，北京学大、上海精锐、广州卓越各据一方，一二线城市已是一片红海。能否在三四线城市做突破？
一对一模式，在商业结构上，被质疑利润率低；在管理结构上，存在教师流动大、难以标准化等问题。是否有方式能破局？
经过一年尝试，环球优学用大型旗舰店+微型社区店方式，转亏为盈，新模式如何打破一对一成本困局？
7人、100万到“31天开店”
“7个人，100万，蓝海战略”，这是环球优学创业初期的所有。50万开校区，50万做标准化系统。
在创业初期，团队搭建了严密的公司管理、企业文化框架。“100万的试错空间没有多大”，环球优学联合创始人张建生说，唯一能试错的，是团队觉得“重要、但自己又无从下手的”技术研发。
“在技术层面上，外包合作、技术人才、人才成本，都走过一些弯路”，张建生说，但在过程中也摸索到出路，到2016年中段，团队决定做自主研发，引进42名技术人员，年投入227万，搭建起了教学管理和测评系统。
目前，技术团队也整合到了50人，系统也逐步在校区落地和优化。
除了教学管理、服务流程的标准化，环球优学也追求校区建设的标准化。与装修公司签订长期协议，采用装修VI系统。一旦选址，从签下租房协议到校区开业，环球优学可以用时31天。而在行业中，这个过程有时可以“拖”到半年甚至更久。
在内部体系完善的同时，在市场布局上，环球优学从一对一“蓝海”切入。
创业团队中，几名核心来自学大，“虽说一对一模式会存在利润率低等一些问题，但我们还是觉得一对一在效能、效果方面会比较好。”
而为了避开直面竞争曾经的“老东家”，新的创业品牌决定从三四线城市做起，第一步是“在三线城市做到第一”。
2015年，从秦皇岛起步，环球优学主打天津和河北市场。“快速在华北地区跑马圈地”，以直营+加盟模式扩大，发展了26家直营店和39家加盟商。
此时，全国各省基本形成了品牌布局。2016年10月停止加盟模式，张建生考虑为“适当放弃品牌输出”。
加盟商存在的问题是运营难度大、人才梯队跟不上、对总部依赖性强。
停止加盟模式后，环球优学急需解决直营模式的痛点。
轻资产转型：大型旗舰店+微型社区店
扩张速度检验了公司管理能力，但这基本还是传统的一对一模式的运转方式，传统模式中“重资产、重运营、低效率”问题依旧存在。“其实，从创业开始，我们就一直在思考剥离模式中“负重”内容。”
直到2016年“社区店”的诞生，在成本结构上，社区店较大型旗舰店有更多优势。
对于用户，社区设点，上课距离近，可以省去时间成本；社区教育的消费观念也在逐步形成。对于机构，在成本大大降低的情况下，客单价也可以降低近30%。
而微型社区店的运营是“轻资产”方式。社区店的布置主要以教学功能为主，设置简易前台和教师；人员设置，少量运营人员和走动式的老师。
能如此“轻资产”运营，也得益于前期开发的教学管理和测评系统，环球优学APP，将报名、缴费、排课、课后等服务环节由线下转到线上，“平台粘性发挥作用，一家社区店的成本近20万，而一家旗舰店的成本大约是100万。”
目前，环球优学已在布局区域发展了近30家微型社区店。在校区布局的同时，顺应三四线城市的孩子需求，环球优学也会安排一些增值服务，比如假期的游学项目、针对特殊学生的心理咨询业务等，“这些业务虽然很小，但对学生的学习效果有一定帮助，也一定程度上提高了一对一模式的利润点。”
环球优学表示，2017年上半年，营收已达7000多万元，2017年预计营收约为1.3-1.5亿元。
而对于大型旗舰店的经营，环球优学觉得关键点在于人才体系的完善。
大型旗舰店采用校长负责制，指派一名校长到当地，起步阶段的标配是近20人的团队，和当地储备老师、咨询师、市场推广、学管服务、行政等。
而为了满足师资、管理人员的供给，环球优学建立了三级人才库。C库储备主任级人才，培训企业文化、宏观理论；B库，储备校长，按业务层级分类培训；A库，储备城市校长，培养管理领导能力。
人才库的储备大致保持在50人左右，层层培养，供给扩张需求。
未来，环球优学会形成“以大型旗舰店作为区域示范校区，以微型社区店做市场布局”的局面。而这种模式的探索也可能成为一对一模式重返一二线城市的新方式。
来源：多知网
作者：黎珊