一、 空分行业在国民经济中的重要地位

有人说“空分行业在经济发展中的地位，就像人离不开水和空气一样，没有能够离开气体而发展的行业。如果说工业气体是工业生产的“血液”，而制造“血液”的“心脏”就是气体分离设备，空分设备及其产品，空分行业已经渗透到国民经济的各个部门，它已是国门经济的支柱产业。”

二、 研究“如何缩短管理半径，实现管理效率最大化”的意义

由于空气分离设备制造商具有设备制造、运营维护和客户资源等多方面发展工业气体销售业务的优势条件,因此,目前国际上大型的气体供应商均是由空气分离设备制造商发展而来。气体供应商与空气分离设备制造商往往同出一家，空气分离设备制造行业的上游为冶金行业，下游为化工、工业气体、冶金、电力等。

由于空气产品的特点，工业气体生产企业与互联网和其它高科技企业的最大不同在于，他们需要在客户的附近投资建厂并设立分公司，只要有气体客户存在的城市和地区，就得有他们的身影。造成空分企业成为地域分布广泛、分支众多、管理战线超长的传统化工企业，如何实现管理效率最大化，是该行业人力资源面临的核心问题。

三、 空分行业管理效率上存在的问题

1、 管理战线长，企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。习惯于行政命令式的人治，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源治理，缺乏“以人为本”的治理理念和市场化的治理方式。

2、 最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过多个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。

3、 在生产经营活动中，往往只重视对物质资源的治理、配置，而忽视对劳动力资源的战略性治理、配置与开发。

4、 系统数据科学的管理手段尚未形成，日常管理较为粗放，无法适应产业升级的发展。

四、 标杆企业研究——液化空气集团

1、企业简介

液化空气集团早在1916年便来到中国。最近15年来，集团在华业务不断发展，目前在华员工已有大约3200人。液化空气集团在华主要业务为：从事工业及医用气体的运营；液空杭州和鲁奇公司从事工程和制造业务，即在中国设计和制造空分装置以及建造制氢工厂。液化空气集团在华业务目前主要覆盖以下工业地区：北部的北京、天津、辽宁和山东，华东的上海、江苏和浙江，并正在向中西部的湖北、四川和陕西以及华南的广东拓展。随着长期合同的不断签署，液化空气集团在华的大型工厂将从2004年的6家增加到目前的60多家。对于这样的工业企业，如何缩短管理半径，实现管理效率最大化？液化空气集团的管理方式或可为更多同行企业提供借鉴。

2、管理措施

（1）重视培训工作并增设了业务线的人力资源业务伙伴。液空每年都会出一本培训目录，并且一年比一年厚。2011年，员工的培训天数平均为7天。液空的TCL——Technical Career Ladder（技术人员职业发展阶梯），避免了只有做管理才是职业发展的老框框，员工可以在管理通道或者技术通道上自由发展，真正做到把合适的人放到合适的岗位上，同时促进了公司技术水平的提高。除了内部培养和发展，应届生、和社会招聘也是吸引人才的主要渠道。其中“扬帆计划”和管理培训生是吸引应届生，发展和培养未来人才的重点项目。“扬帆计划”是应届毕业生加入液空中国后，在国内工作1∽1.5年后被派遣至国外工作1.5∽2年时间，然后再回到国内。管理培训生项目的员工在进入公司一年后还有可能转为“扬帆计划”，这样人才体系相对比较完善。为了适应业务组织的变化，人力资源组织也在区域HR的基础上，增设了业务线的人力资源业务伙伴。

（2）以人为本、了解员工、理解员工、发展员工，将劣势转变为优势。液空中国人力资源副总裁在许立忠看来，战线长并不一定就是劣势，反而是一种优势。优势是什么？液空与IT企业、医药企业的模式不同，后者工厂较少，人员相对集中，全国各地以销售人员为主。而液空全国布局较分散，已在全国30多个城市投资建设了60多家大型工厂。液空工厂中不同性别、来自不同国度、拥有不同教育背景和不同工作经验的员工在一起工作，这些都是多样化的体现。在许立忠看来，管理与人力资源的根本在于对人的专注，无论是战略人力资源还是事务型人力资源，其根本出发点都要以人为本，了解员工、理解员工、发展员工。

（3）液空继任者计划，关注基层员工成长，允许毛遂自荐，员工发展是各层经理的使命之一。继任者计划在很多公司都有，但液空中国的做法略有不同。在继任者计划中，多数公司只关注中高层，而液空中国是从下往上，通过调动各层经理的积极参与，使不同层面的员工都有人在关注他们的发展，例如对于整个液空中国来说，主操作工可能不是关键岗位，但这四个主操作工对于工厂却比较重要。通过继任者计划，工厂经理需要知道在他们中间，哪些有可能进一步发展成为维修主管或生产主管，主管当中又有哪些人可能成为小工厂的厂长，而小工厂厂长中又有哪些可以培养成大工厂的厂长……这样一层层上去，最终形成各层经理的积极参与和人员发展的网络式管理。“人员发展往往是各家公司的热门话题，特别是在当今中国。大家都在讲‘公司’要关注员工的发展，谁能代表”公司“？总经理还是HR？他们怎么能关注到几千名员工中的每个人呢。在我看来，每个员工都是公司的一部分，每个员工都在不同的层面代表着公司，通过强化由下至上的继任者计划，激发每一层级的经理去思考和关注员工的发展，使员工发展成为各层经理的使命之一。”许立忠说。仅有这些仍无法发现所有的千里马以满足员工不同的发展需求，液空还专门开发出“毛遂自荐”网页，将公司的空缺岗位公布出来，员工可申请感兴趣和可以发挥潜力的岗位。公司保证在一个月内不录用外部人员，使内部员工得到优先发展。

（4）管理的根本是对人的专注，如何让像液空这样“大而广”的企业在管理方面做到收放自如，并保持高效？需要有全局和整体的考虑，并做大量的基础准备工作。一方面要有全国一致的政策、流程、管理制度，一方面要有各区域的现实规划和决策。“公司处于快速发展时期，如果没有做好全局和系统方面的深思熟虑和充分准备，没有做好一致的人力资源政策和战略规划，管理会很困难。一方面，需要有全国一致的人力资源政策和管理，如标准化的流程、继任者计划、TCL、绩效管理、人才评估和发展、毛遂自荐等；另一方面，各地区能在全国整体性的框架里根据当地实际情况做出贴近当地现实的规划和决策，因为他们要满足当地市场、当地业务发展的需要。”

（5）根据业务发展调整组织架构。液空会定期评估组织架构，并不断对其改善优化，以此来满足日益变化的市场和业务发展。在2007年以前，业务的组织管理主要以区域为主，区域的总经理覆盖当地所有的业务线。2008年以后，因为业务不断扩张，他们对组织架构进行了调整，增加了业务线的管理功能。为了适应业务组织的变化，人力资源组织也在区域HR的基础上，增设了业务线的人力资源业务伙伴。如果把区域管理比作纬线，则业务线管理就是经线，像一张网，使他们能快速适应市场的需求，面对组织规模的扩大和地域的扩展所带来的挑战。

（6）精细化管理“接下来大幅度的调整可能不会出现，但是会更加细化，以适应业务的发展。以人力资源为例，有了完善的人力资源信息管理平台，我们就成立了人力资源共享服务中心，很多HR事务可以通过共享中心为全国各个区域服务，这样也为各地HR节约了很多时间，让他们能更好的支持和服务于业务发展，真正成为业务发展的‘伙伴’。” “我今年的重要目标之一就是与近两百位的员工进行一对一的面对面交流。基于这样的管理理念，无论多大规模的企业，都能做到收放自如。”许立忠说。

五、 华恒智信解决方案

1、 针对一线人员，加强人力资源管理基础制度建设

（1）针对一线操作、一线技术及生产岗位的基础人才从四个方面建立“岗位人才标准系统”

目前没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优用人的机制，HR应通过《人员需求表》、《工作说明书》《工作手册》《岗位SOP》《岗位素质能力标准测评》工具的创建和使用，明确招聘、选拔、晋升、淘汰的标准，并与一线管理者达成共识。

（2）关注基层员工成长，做好职业生涯规划。成立职业规划辅导小组，根据自身兴趣选择不同序列发展,帮助员工准确定位自己，指出员工步入哪个阶段需要具备的能力、取得的进步、和需要提升的能力，以及职业选择。提供培训，创造学习和成长的平台。

（3）具有岗位针对性的培训体系设计。目前空分行业工人培训虽组织不少，但没有根据培训对象设计，培训讲师、培训形式、培训效果评估。华恒智信提倡根据培训对象需求和岗位特色量身制作培训课程，培养培训讲师，丰富培训形式。可以增加心理辅导的课程；增加培训游戏的环节缓解枯燥乏味的工作；可开展行为模仿、角色扮演、组织读书比赛、看电影等培训形式。针对高层员工，身心压力较大，可通过组织拓展训练、探险活动、MBA课程、沙盘演练、头脑风暴等培训形式。

2、针对中高层管理人才及骨干级专业人才做好集权分权设计，减少管理层级增加管理幅度，实现管理精细化。

（1）. 空分骨干及人才的任职评价与管理空分企业应明确薪酬制度及绩效考核制度，做到怎样的程度可以晋升、可以调薪、做得如何不好时被降级、降薪，应在制度中进行明确，对于每个岗位的职业发展通道也要在制度中进行明确，让员工明白做得好可以上升到什么岗位，别人可以得到晋升与调薪是因为他们工作做得好，而不是因为领导喜欢谁，谁就可以调薪；对于上层岗位有空缺不搞暗箱操作，而是进行公开的竞聘上岗，在各项制度的执行中，企业在各项制度的执行上应遵循公正、公平、公开的原则，让员工参与到公司的管理中来，增加管理的透明度，营造和谐的工作氛围。

（2）. 针对中高层管理人员加强授权分权管理体系设计，实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。华恒智信将企业授权、分权管理体系归纳为企业的代理人机制、权限管理、授权量表等三个方面。

（3）随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境需要精细化、数据化、流程化的管理。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。