山姆进入中国市场21年，它深耕培育的这个市场慢慢开始被大家所接受。最早山姆做会员店的时候有点超前，2017年新零售的风头起来之后，付费会员制整体出现爆发的状态。不管是视频网站还是销售付费会员会籍的零售业，都出现了这种业态。这说明沃尔玛是看准了这个市场，才积极去耕耘培育这个市场。

市场的成熟带来很多机会，同时很多新玩家进入市场，带来了竞争的变化。同时，线上电商对于线下实体零售业态的看法也在发生变化。过去，大家都谈流量红利，当时电商的零售占比取得了很大飞跃，主要体现在它可以通过比较便捷、便宜的方式去获取大量客户。但过去两三年，流量入口非常固化，基本上大的流量入口都被巨头瓜分，比如视频网站的入口、购物的入口、社交的入口。后面的投资其实都流向内容方面了。

线下获客成本的吸引力

零售行业线上获取一个新客户的成本增加了很多。同时，一线的商业地产价格涨幅不大，有的地方甚至下降了，线下获客成本也突然变得更加有吸引力了。这也是一些电商开始投资线下资产动力之一，此外也有获取供应链的管理经验、会员等等原因。

我过去的工作经历是在阿里和银行做过支付、外汇、跨境电商等工作，加入沃尔玛之后，负责山姆会员商店电子商务、市场及会籍部。

线上和线下工作的两个商业模式是不一样的。传统的商超是一个供应推送的角色，采购决定顾客可以买到什么样的商品，这样的模式在没有电商或者供给非常稀缺的地方是非常有效的，因为它提供了当地可能不存在的一站式的购物体验。但线上的运营模式其实有海量的商家提供了非常广的SKU的选择。是运营、促销和个性化推荐的方式来决定他需要什么商品，这样就会导致非常不同的运营策略。传统的模式，总部有非常大的决策权，需要执行精准度高，这就会导致一个树状的控制结构，而且非常正规化。而电商其实是一个网状的结构，非常注重灵活性。

电商收购线下资产也不是今天才发生的事，目前市场上的参与者基本上是用原生业态，而不是强行收购再组合起来的业务。这类业务在市场上能有反响，我个人的判断是因为传统的收购，导致了不同企业文化之间的冲突，而且运营融合的成本是非常高的，尤其不是全资收购的时候影响就更大。因为工作风格不一样，线上和线下的工作模式和工作节奏也是不一样的。

一方面是KPI的挑战，因为KPI是驱动行为的。如果我们把整个业务按渠道来划分，给每个渠道设定KPI，这个业务是无法进行的。KPI设定决定了项目执行的效果，如何设定正确的、合理的KPI，去驱动全渠道服务客户是最重要的。我们做了一个非常大胆的尝试，把线上的销售也算到门店的销售里，鼓励门店支持电商销售。其实奖金、工资新增的成本并没有多少，但对整体推进的力度和顺畅度来说有非常大的提升。

第二个挑战是如何找到合适的人去做这件事。在传统零售模式下，总部是大脑，门店则强调执行的标准。电商强调的是灵活性，我们碰到的这个问题，对所有人来说都是一项新的挑战，所以我们在选人的时候特别注重几点：第一，这个人是否聪明。聪明人碰到新的问题，他解决的方案或者方向更有可能是正确的；第二，他过去的工作或者学习的背景，是否历过巨大的变化，看他在这些变化里有没有成功地生存下来。因为我们的日常工作面临着各种体系上的冲击，不管是实体零售对电商体系，还是电商运营方式对实体零售的经营方式，都是冲击。

第三个挑战是数据。线上积累了大量的数据，非常难得。举个例子，现在移动支付使用非常普遍，但得到的数据是结构式的数据。也就是说，我今天买了一瓶水、买了面包，知道我花了十块钱，但不知道我花在哪里了，做了什么样的组合。但对于数据化运营来说，清洗过的信息非常重要。中国的零售总额不到20%是线上的，80%以上都是线下的。绝大多数数据还是在线下，但最大的挑战是数据非常散，没有办法立即使用。如何把数据清洗好拿出来用就是我们碰到第三个难题。粗略计算，这80%的线下数据里洗出1/4，都比整个线上互联网的数据都要多。

再有就是文化的挑战。传统实体零售强调高效、准确度，项目实验的成本是非常高的。如果在传统零售做一个项目的实验，需要总部先决策，制定各种规划，再调动各个职能部门去做执行计划，且计划周期很长，到真正去落地这个项目实验的时候，时间和机会成本都非常高。我们现在在做一系列的工作就是去改变组织架构以及工作方式，目标是降低实验成本。这里讲的实验成本并不一定是指财务成本，更多的是指机会成本，让一线员工更有安全感去做事。 如果实验失败就影响个人的职业生涯，这样就没有人愿意去做了。

合作京东

在山姆的电商业务中不能不提的就是京东的角色。在双方合作中，京东的角色非常多。就山姆会员商店京东旗舰店来说，在已有门店的城市，线上门店为我们带来更多的可能是实体店的获客。在没有门店的城市，我们线上门店更多的是要做销量，这样可以为我们开设新实体店的时候做选址方面的指导。

2016年，沃尔玛和京东开始了战略合作，这是山姆和京东合作的开端。初期山姆在京东开设旗舰店，前期准备工作做的比较多，其实京东为此也做了巨大的投入。比如，原来在京东上是没有会员价和零售价的区别的，一个商品只有一个价格。但山姆是一家会员制的公司，怎么保护会员的利益，怎么维护会员制的商业模式呢？大家进行了讨论，最终专门为了这个业务修改了京东的系统，实现单品双价。现在，这个形式也应用于京东的Plus会员，所以初期上线是互相学习的过程。

当时在双方内部也碰到了很多的阻力，因为一开始大家都会关注这样的合作对双方有什么好处，担心会不会出现竞争等等。但在接下来两个团队深入讨论发现，没有任何人可以排他性地拥有我们的目标顾客群体。比如，你可能是山姆的会员，也是腾讯视频的会员，没有一个企业可以完全拥有这个客户，客户早晚是需要这样的选择，还不如选择合作。所以我们就决定把两支团队的力量集中起来，开发了这个双会籍产品。

此外，我们通过微信、京东以及线下实体店获取客户，这些客户也会慢慢地转化为山姆APP的用户。

另一方面，京东也在根据我们的合作慢慢地调整物流基础设施。京东是卖3C类产品起家的，所以它的物流基础设施很多是为了3C类的小件式设计的，比如说耐压、抗摔。这些跟送生鲜产品是不一样的，那怎么样调整？整个供应链和配送来讲，生鲜是门槛特别高的一部分，因此大家现在在这方面的投资比较多。

我们在线下门店的配送，很多都逐渐转到京东的物流。我们现在有差不多一半商品都进了京东的仓库，通过京东的配送能力能覆盖到没有山姆门店的地方，即使在山姆有门店的城市，也可以拓展覆盖范围。

第二是很多人要求看样品，京东线上的采购其实没有办法给顾客看样品，我们就讨论了一个合作方式。京东同客户谈到差不多的时候，可以带他到山姆店里去看，我们可以给他推荐一些商品组合。这样的销售模式，比纯线上的消费模式更好，更靠近顾客。这只是一个很小的例子，是我们和京东合作的众多尝试之一。

2018：尝试生鲜前置仓

2018年可能会是生鲜类投资的大年，大家都在这个领域做一些新的尝试，像我们刚开始提到的流量成本上升，获客的困难，以及大家对生鲜的品质和易用性的要求上升，这些综合因素是行业的大背景。如果想在这个行业里胜出的话，必须把线上和线下结合得更好。我们现在还没有讨论2018年哪个项目会落实，但这会是我们合作中经常会探讨的热点问题。

生鲜非常大的一个挑战就是损耗控制，产生损耗因素之一是促销，如果促销行为特别严重导致客户囤货的话，就可能出现断货。但如果我们不倾向于频繁促销的话，就比较容易预测销量，有利于管理损耗。同时，我们有多年线下零售的经验，对于库存的管理、销售的预测很有经验，因此如果我们控制好促销行为，生鲜的可预测性和管理，都会在可控制的经验范围内的。

另外，我们的策略是少SKU，SKU越多越容易出现损耗。举个例子，如果我今天卖苹果，平时这个门店大概消耗多少苹果是比较好预测的，但如果今天卖十种苹果就很难预测了，因为你可能既选了那个又选了这个，这个例子可能比较粗糙，大家理解就好。SKU数量少的话，配货策略对于销量预测是有帮助的。

我们最近上线了一个新的极速配送服务，在目标范围里一小时内将山姆的商品送到会员手中。这是一个前置仓的概念，就是我们知道会员的大概位置，然后在附近设立山姆的仓库。这个仓库就是一个前置的配送仓，不会直接接待会员。工作人员在接到订单后在仓库拣货，再通过达达的配送员进行配送。我们的目标是一个小时完成。我们在深圳进行了前置仓的试点测试。两周多的实际测试显示实际配送时间仅需40多分钟，会员体验比较好。

我们也经常听到有顾客反映，非常喜欢某件商品，但是山姆太远了，或者包装太大了吃不完。所以我们想花精力去解决这些问题。前置仓模式非常有助于高频次购买的商品，比如生鲜商品。

我们的前置仓跟我们在1号店里学到的经验很像。1号店有一个小区雷购的模式，山姆的前置仓和这个模式很像，但实现的方式和定位稍稍有一点区别。我们最终还是希望会员到实体门店进行体验。我们前置仓中的SKU占门店的20%左右，但都是高频购买的SKU。我们希望利用前置仓里增强用户黏性和购买频次，满足客户便利性和日常购买商品的需求，尤其是生鲜类的商品。

2018年，我们和京东将深入在会员和物流方面的合作，如将加大对于京东Plus和山姆会籍的整合。另外，更加全面地融入京东的物流体系，提高山姆商品尤其是生鲜产品覆盖的范围和效率。

作者：陈志宇 

来源：经济观察报