一、 零售行业简介

自20世纪90年代以来，国民经济持续增长，人民生活水平的提高使得零售业的市场环境发生巨变，加上流通体制改革和对外开放，中国零售业格局发生了巨大的变化，在国民经济中也发挥着越来越重要的作用。在1991-2000年的十年间，全国社会消费品零售总额的年均增幅约为17%。在行业规模循序提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化，由百货商店为主导的单一业态结构，发展成为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店等多种形态并存的多元化业态结构。

二、 零售行业特点

（一）零售变革速度加快

从1852年世界上第一家百货商店在巴黎诞生起，西方发达国家已经爆发了多次零售革命，产生了30多种零售业态。由于历史和传统体制的原因，西方零售业发生的种种变革都没有波及到中国。直到20世纪90年代，随着我国经济体制改革的不断深入，我国零售业在10年的时间里完成了西方150年时间里发生的全部变革，旧式的百货店、粮店、副食店被百货商场、连锁超市所取代，专业店、仓储店、便利店等新兴零售业态也纷纷涌现。

（二）新旧业态并存发展

从建国初期到20世纪90年代，受政策环境的影响和制约，中国零售市场长期保着单一业态一统天下的局面，百货商店的市场份额达到60%以上。但从90年代开始，新型零售业态的纷纷出现对百货商店形成巨大冲击，显示出强大的生命力。2003年中国零售百强企业中，新型零售业态为主的企业已占47%。但是百货商店并没有随着新型零售业态的出现而消失，而是进入了一个全新的调整和转型期——由传统的百货商店向现代百货商店转变。尽管新型业态的崛起，使百货商店的生存空间压缩、顾客被分流，但百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加。百货商店仍然是中国零售业的重要力量，也是国际化大都市的形象和标志。

（三）外资长驱直入

中国零售业的迅速发展，一方面得益于消费需求的强劲增长和消费市场的逐步成熟，另一方面要归于零售业的对外开放。在世界零售500强中，有近1/3的企业合法进入中国市场。中国加入WTO之后，外资零售业有着明显的增长，外商投资的零售业在城市市场的份额也逐年提高。外资零售集团的进入，极大地开拓了中国本土零售商的眼界和思路，增加了他们的紧迫感和竞争意识，促进了行业的发展和整合。同时，外资零售集团凭借雄厚的资本实力、强大的管理系统，已经在大中城市与中国本土零售商展开了正面竞争，对本土零售企业造成不小的威胁。

（四）市场集中度逐步提高

长期以来，由于行业基础薄弱，造成中国零售企业规模偏小，市场集中度较低。90年代后，一批发展快、效益好的百强企业脱颖而出，市场份额逐步扩大，销售规模快速增长，成为中国零售业的中坚力量，对整个行业产生了重要的示范效应。中国零售业的市场份额正在逐步向优势企业集中，市场集中度进一步提高，显示出国内零售企业规模扩张的强劲势头。中国零售业在与外资零售集团竞争的过程中实力不断增强，对上游制造业的影响和牵制作用越来越大，起到了主导和稳定市场的作用。

三、 零售行业市场结构

（一）行业集中度

纵观世界各国零售业的发展，其趋势在于规模化、连锁化，因此，连锁零售企业的发展状况最能代表零售行业的集中度。近年来，我国的零售业在内外资企业的大规模扩张中，行业集中度有了明显的提高，其特点在于：

1、百强企业零售规模继续扩大

2008年，“连锁百强”的前10家企业总销售规模达到5797亿元，占“连锁百强”总销售额的48.3%。从单个企业看，百强企业平均销售规模为119.99亿元，比上年100.2亿元增长了17%。2008年，百强企业中排名最后一位的企业销售规模达14.1亿元，比上年提高了3.8亿元。因此，无论是百强企业整体来看，还是从单个企业来看，都有着明显的规模递增、市场集中度提高的趋势。

2、百强企业销售增速整体放缓，行业集中度增速减缓

在2003—2008年的六年中，“连锁百强”虽然一直保持快速发展的势头，但增速明显呈现放缓的趋势。近年来，外资连锁零售企业纷纷加大在中国的发展力度，凭借着成熟的商业经营模式，其在市场中的占有率稳步提高。2008年，零售连锁百强企业中的19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，占“百强”店铺数的6%。销售额达到2426亿元，同比增长了17.6%，占百强销售总额的20%。外资企业在食品零售市场的领先优势进一步凸显，与这些外资企业相比，国内企业的连锁经营集中度仍然有待提高。

（二）兼并重组情况

面对日益激烈的市场竞争，各大零售企业除了开设更多的连锁店外，并购也成为他们扩张企业规模的重要手段。不少零售企业的上市融资需求进一步增强，有很多的企业在准备上市或通过私募融资。受2008年金融危机的影响，中小零售商的估值水平低于前几年，这对企业间的兼并重组更为有利。预计在未来3-5年内，中国零售业60%的市场将落到3-5家世界级零售巨头手中，30%的市场将由中国国家级零售巨头把持，而剩下10%则掌握在国内地区性零售巨头手中。中国零售业有着巨大的发展空间，同时也面临着巨大的竞争和生存压力。

（三） 运行绩效

1、行业运营绩效总体评价

近年来，限额以上零售业的流动资产周转速度呈加快之势。其中，机动车燃料零售业流动资产周转最快，高于零售业平均水平的还有汽车、摩托车、燃料及零配件专门零售业，计算机、软件及辅助设备零售业，超级市场零售业和通讯设备零售业。自1999年以来零售业销售利润率逐年下滑的趋势也得到遏制，2007年，限额以上零售业主营业务利润率比2006年提高0.05个百分点。全行业平均资产负债率保持相对稳定并略有回升，2007年达到73.39%，比上年提高0.37个百分点。

2、重点大型零售企业投资效益分析

2008年，全国大型零售企业零售额增长速度出现了明显的下滑，增长速度自2000年以来首次低于社会消费品零售总额增长速度。全国大型零售企业的总体经营状况也有所下滑，受金融危机影响，企业利润增速比2007年下滑5.6个百分比。金融危机也使得外资零售企业在我国的发展受到了一定程度的影响。2009年前2个月，全国实际使用外资金额133.74亿美元，同比下降26.23%，自2008年10月以来全国实际使用外资已连续5个月同比负增长，2008年主要外资零售商门店扩张速度也有所下降。

四、 零售行业竞争结构

（一）行业集中度低，市场竞争激烈

从2008年零售业百强的销售额及其增长率来看，我国零售业有着明显的规模递增、市场集中度提高的趋势，前十家企业的市场份额和地位也在稳步提升。但是与国外相比，我国零售业的行业集中度还有很大的提升空间。在行业集中度不断提高的过程中，那些走规模化、集团化、并购扩张之路的龙头企业将快速夺取市场份额，资源也越来越向这些企业集中，这些龙头行业将成为行业增长的主力军。

（二）零售业态差异化

企业控制市场的程度，取决于产品或服务差异化的成功程度。对于零售行业而言，零售业态是零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同营业形态，业态差异化包含着产品和服务差异化等一系列内容，是零售企业控制市场的重要力量。据统计数据，我国的零售百强企业已经涉及了大型综合超市、百货店、标准超市、便利店、专业店、折扣店、仓储式会员店等多种业态，可见其业态差异化程度之高。但是与世界零售百强企业相比，我国零售企业的经营业态还比较单一。近年来，我国零售百强中多业态企业的比重逐步提高，反映出我国零售业态越来越趋向于多元化。

（三）进入壁垒

进入壁垒是指外埠企业进入并与原有企业进行竞争的各种阻碍因素，是影响竞争结构的重要因素。中国加入WTO之后，零售业的进入壁垒随着市场集中度的提高而逐渐增加。外资零售商进入中国市场后，凭借自己庞大的营销网络和配送能力，降低商品成本，对其他投资者造成了绝对成本壁垒，使新入者望而却步。

信息技术对零售业盈利能力的影响也很重要。零售企业运用先进的信息技术不仅可以降低供应链成本，甚至可以为顾客创造一种全新的购物体验，这对于打造企业竞争优势起着重要作用。虽然卖场管理经验、营销组合技巧等“软技术”很容易被新入者效仿，但“硬技术”例如ERP将成为制约新入者的一个巨大瓶颈。

五、 零售行业发展前景

（一）规模扩张成为主流

世界零售百强企业都是规模化发展的典范，即使是位居第100位的百强企业销售额也在50亿美元左右，位居前十的企业店铺均超过1000家，表明零售业是规模化的行业。随着中国零售业市场竞争的加剧，企业之间的竞争已演变为实力的竞争，而规模扩张则成为企业增强竞争实力的重要手段之一。

（二）兼并补充自建店铺

在规模化扩张中，零售企业通常采取自建店和并购店两种方式。通常情况是，企业在发展初期以自建店为主，发展后期以并购其他连锁企业为主。沃尔玛在1962年至1970年间，平均每年开店2-3家，全部为自建店；在70年代的十年中，平均每年开店30家左右，主要为自建店；在80年代的十年中，开始启动并购策略，平均每年开店100家，直到90年代，平均每年开店上升至200家，可以看出并购是规模化发展的重要手段。除此之外，中国很多大型城市零售店铺已处于饱和状态，新增店铺必然会激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售企业扩张市场的重要方式。

（三）外资份额继续扩大

中国加入WTO前，进入中国的世界著名零售商基本处于研究中国市场、磨合业态形式、探索管理办法的阶段。入世后，沃尔玛、家乐福等零售企业已基本完成了磨合期，出现加速发展的趋势。截至2011年，沃尔玛在中国门店总数达267家，家乐福门店总数超过200家，TESCO门店总数超过100家，其他外资零售企业扩张速度也不容小觑（表1）。加上2004年实施的《外商投资商业领域管理办法》进一步取消了外国零售集团在中国开店及在地域、出资比例及规模等方面的限制，外资零售企业在中国的市场占有率还将进一步扩大。

（四）科学管理成为核心

零售企业的科学管理是建立在数字化分析基础上的科学决策，其基础是信息技术的应用，世界零售百强企业大多以信息管理技术作为扩张发展的支撑，导致基于信息技术的现代零售技术的产生。这些技术包括品类管理技术、供应链管理技术、网上销售技术和顾客关系管理技术等等。科学化管理是零售企业多店铺、规模化的基础，规模有多大，要求基础有多牢，中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

零售行业人力资源问题诊断：

一、 零售行业人力资源管理现状

中国零售企业传统的组织结构普遍采用直线职能式的管理，层层汇报，高度集中；单店经营，各自为政，管理成本居高不下。企业自身人力资源队伍建设基础薄弱，缺乏专业化、职业化的人力资源队伍，制约了零售企业人力资源管理的层次和效益。

零售行业人力资源有以下特点：

（一） 对基层员工素质的要求较低，专业性较弱

零售职位对教育、培训和技能的要求都较低，以中等学历以下为主。

（二） 大量非熟练工存在

零售企业的大部分基层员工，诸如收银员、打包员、理货员及一部分销售人员等在雇用之初是工作经验很少或者没有工作经验的员工。随着企业经营规模的扩大，非熟练工的数量也随之增加。

（三） 基层员工中兼职员工的比例较大

由于零售企业门店营业时间较长，并会随着不同时期、不同季节的顾客需求调整人员规划，除了全职员工外，零售企业常会雇用兼职员工，在许多超级市场，兼职员工数量甚至超过半数。

（四） 员工在顾客面前的显现率高

无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员只要是在当值就无时不在与顾客见面，这些员工留给顾客的印象很容易影响顾客对整个企业的印象。

（五） 员工流失率较高

零售企业员工流失率较高，从2010年至今，零售业员工平均流失率为20%-30%。在一线城市和部分二线城市，这一比率还会更高。

二、 零售行业人力资源管理问题

随着我国连锁零售企业的快速发展，有一批企业在发展中不断学习、总结，像苏宁一样摸索出了一套有自己特色的人力资源管理方法。但是更多的连锁零售企业特别是中小企业，人力资源管理方面的问题随着企业规模的壮大而日益突出，已经成为企业进一步发展的障碍。这些问题主要表现在：以人为本的企业文化的缺乏、对人力资源管理作用认识不足、人力资源管理体系不健全等几个方面。

（一） 缺乏以人为本的企业文化

由于长期管理思维模式的限制以及受企业短期利益的驱使，我国许多连锁零售企业往往将员工特别是基层员工，视为经营活动的单纯执行工具，不断要求效率的提高，却完全忽略员工的感受。员工的主动性、创造性没有得到发挥，只是被动工作，对企业认同感不强。特别是在民营连锁企业中，员工没有感受到关注，普遍存在短期打工心态，认为企业是老板的，自己目前的工作只是一个暂时的过渡而已。

（二） 忽略人力资源规划与管理

很多零售企业缺乏对人力资源的系统规划和管理，往往在新店开张时才雇用新店员，在业务拓展时才雇用高级人才，缺乏人才储备。而在招聘时又没有按照严格的招聘程序层层筛选，缺乏对员工的服务意识、道德品质、吃苦耐劳精神等素质的考察，忽略了员工性格、表现、志趣和能力的测验，造成了员工离职率高、工作效率低的现象。

（三） 员工培训开发缺乏投入和规划

由于近几年我国零售业的迅速发展，对零售人员的需求也比较急切。许多国内的零售商没有单独的培训经费，对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗。即使有培训，培训的内容也集中在企业简介、业务操作上，范围局限。许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，不仅给顾客带来不好的体验，还影响了企业的销售利润。另一方面，企业自身的经营管理经验往往很少转化成为内部实用的培训内容，企业的知识和理念不能得到很好地传承。在企业的培训课程开发方面，培训较少着眼于员工的成长和发展，也较少考虑企业未来的经营重点等因素，缺乏长远的规划。

（四） 薪酬管理制度不健全，员工工资水平偏低

大多数零售企业基层员工工作时间较长，工作量大，节假日还经常加班加点，而薪酬水平却相对较低，而且一般没有间接薪酬或者只有少量间接薪酬，员工其他福利待遇并不令人满意，这就造成了工作上的消极态度和员工离职率高的情况。

（五） 缺少其他有效的员工激励机制

零售企业的基层员工大多工作岗位固定，工作内容单一，极少进行个人业绩评估，通常对他们的管理也比较严格，大多数零售企业对员工进行全天监控，这些都极大地挫伤了员工的工作热情和积极性。根据马斯洛的需求层次模型，金钱只能使低层次的需求得到满足，较高层次的需求如成就感、归属感或自我实现的需要则很难通过金钱来满足。而很多企业还未真正认识到员工在精神方面和自身发展方面的需要，缺少有效的激励机制，以至于难以留住人才。

华恒智信解决方案：

为了保证企业的可持续发展，零售企业需要采取必要的措施进行改善。华恒智信基于零售行业专业咨询经验，在零售企业组织与人力资源管理体系上总结、形成了成熟的落地式解决方案，可以为零售企业管理持续提升提供可信赖的专业服务支持。华恒智信通过专业化、实战性、落地式的管理咨询服务，切实帮助零售企业实现组织与人力资源的持续全面提升，进而支持公司战略目标的实现。

针对零售行业突出的人力资源管理问题，华恒智信提出以下解决方案：

一、 重视人力资源的规划、预测、招聘与储备

零售行业在我国出现时间较晚，这客观导致我国零售业人才的缺乏。加上我国人才培养机制及培养途径的缺乏，以及零售行业的快速发展，造成了人才难求的局面。因此，人才的规划、预测、招聘与储备对于我国的零售企业来说尤为重要。针对企业快速发展的情况，企业应以公司战略规划为中心来制定人力资源管理战略目标及人力资源规划，其中着重以公司中短期发展目标，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强对人才的招聘与储备工作，同时建立规范的招聘程序，分析每类职位的需求，并对应聘者进行测试，保证员工满足职位需求，职位也能让员工的价值得到很好地实现。

二、 注重培训体系的建设

人力资源培训是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。它有利于组织人力资源综合素质的提高，并且有助于组织士气的提高、降低员工流失率，对提升企业人力资源素质、全面提升企业竞争力的意义重大。员工培训对于连锁零售企业十分重要。60%的员工会直接服务于顾客，满足顾客的需求，良好的员工培训是企业保持如此大量人员在服务及管理上一致的强有力保障。企业应重视人员培训、将培训视为投资而非费用，将培训与经营业务紧密结合，保证企业持续、良好的成长。

三、 建立薪资保障及薪资成长机制

合理有效的薪酬管理是组织吸引、保留人才的重要手段。零售企业在分配制度上要以企业效益为核心，坚持以岗定薪原则，把员工的责任、业绩与贡献作为薪资分配的依据，突出效益与员工贡献的结合，注意薪酬中的福利比例问题，而不是采取“一刀切”的平均主义分配制度，调动员工的积极性与创造性。除此之外，员工的绩效评估不仅要关注员工技能，还应关注员工的综合素质以及素质的提高，这是企业保持竞争优势的关键。

四、 建立职位发展、参与管理的激励机制

激励能使员工行为符合组织的目标和管理的要求，并将员工的个人目标与企业目标达成一致，从而促进企业的竞争发展。在激励模式设计上，要在分配方面强调个人业绩与分配的挂钩，还要在任职和职务晋升制度上实行优胜劣汰的竞争机制，使真正有能力的员工得到适合的岗位，同时建立清晰的员工发展渠道，将公司发展与个人发展结合起来，分析、规划员工长期和短期的职业目标，为员工设计职业发展路线。

零售企业还可以在标准化的前提下加大授权，让员工参与管理，建立员工意见和建议调查机制、公司重大事项公开讨论机制等。多渠道参与方式的建立，可使基层员工也能及时了解公司动态，参与相关事项的讨论，增强员工对企业的责任感、归属感。

五、 加强以人为本的企业文化建设

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越重要。对于企业而言，企业文化具体反映在企业的价值观、经营理念、经营方式、士气和沟通的方式中，也具体反映在全体员工的行为习惯中。将以人为本作为企业价值观的企业文化是符合现代企业发展要求的企业文化。以人为本的企业文化强调人在企业中的核心作用，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，企业应努力提高员工的知识、技能、素质，充分发挥人的潜能，加强关注顾客满意度、关注员工、关注团队协作的的企业文化建设，实现人和企业的共同发展。

依托于多年企业咨询实践经验和专业研究，华恒智信提出了提升人力资源管理体系的四大系统五项基础（32项人力资源专业模块），其中的企业战略管理体系设计、基于战略的七种人力资源规划设计、组织定位与职能描述、绩效管理体系与量化考核、 任职资格标准与管理体系设计、职务描述与岗位规范设计、职业生涯规划与晋升管理体系设计、工作分析与定岗定编设计、岗位评价与薪酬福利设计、核心人才激励机制设计、员工退出机制与离职管理、竞聘上岗管理等模块和方法可以很好地解决零售行业的人力资源问题，帮助零售企业更好的响应多变的、需求日益增长的、竞争日益激烈的市场，增强核心竞争力，实现零售企业的飞速发展。