一、 航空行业简介

民用航空业的发展是一个国家经济发展的重要表现，民航业在国家综合交通体系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在长距离高速旅客运输和国际旅客运输中占据特殊而重要的地位。 截至2012年2月，全行业总周转量、旅客运输量、货邮运输量分别完成443462万吨公里、2349.0万人、377717吨，同比分别增长11.7%、8.6%、25.6%。其中国内、港澳台和国际航线总周转量分别同比增长14.6%、2.9%和5.5%（图1），旅客运输量同比增长8.6%，环比减少8.5%，保持平稳增长势头。但随着民用航空的普及，各航空公司之间的竞争也越来越激烈，整个民航业面临着严峻的挑战。中国民航业现在并将在长时间内仍处于成长期，目前在数量上和质量上都还未能充分适应国家改革开放和经济社会发展的需要。

图1 三大指标月度同比增速

图2 国内旅客量运输增长情况

二、 航空行业特点

（一） 航空运输需求的派生性

航空运输需求属于一种派生需求，是实现其他最终消费需求的一个环节和过程，如旅游、探亲、商务和其他货物消费都会产生对航空运输的需求。这一特点使航空行业对其他产业的依赖性增强，受其他产业景气状况的影响，甚至决定于其他相关产业的发展状况。由这种需求的派生性而产生的对其他产业和外部环境的依赖性，是航空行业面临的最主要的经营风险。

（二） 自然垄断与政府管制的结合性

航空行业资源稀缺，规模效应明显，投入易沉淀，其服务带有一定的公益性，企业运营依赖网络。航空行业在发展早期，由于成本高昂及安全问题，市场需求较低。在一定的市场容量内，只有一家或极少数几家企业经营成为可能并且合理，由此形成了垄断经营，使该产业呈现出自然垄断产业的特征。加上自然条件和技术条件的限制，机场和航线资源有限，进一步制约了行业市场的扩大，加剧了产业的自然垄断性质。

（三） 资本技术密集性

航空行业是一个资本、技术密集型的服务性行业，所需投资额巨大，无论是基础设施建设还是设备及技术的进口、航线的开辟，都需要大量的资金。航空行业的固定成本较高，其固定成本在总成本中所占比重也大大高于其他行业。除此之外，航空行业对技术的要求也很高，科学技术的进步对航空行业提出了更高的要求。航空行业的高资本、技术密集性以及行业发展初期的高风险高投入无形之中抬高了行业的门槛，给一般的投资者设置了一个进入壁垒。

三、 航空行业市场结构

随着航空业的发展，航空业的市场结构也在不断地演变，从开始的高度垄断，发展到现在的垄断与竞争并存的格局。对于航空业市场结构的分析可以从宏观和微观两个角度入手：

（一） 宏观角度：寡头垄断的市场结构

从我国航空运输服务市场的总体看，目前我国虽有四类航空运输服务企业并存，但是主要的运力资源和航线资源都被三大航空集团控制，三大航空集团拥有的飞机数量和航线数量占到中国整个飞机数量和航线数量的65%以上，他们决定中国航空运输业发展的主要方向。三大航空公司之间关系密切、相呼影响，尽力保持原有的运输市场，并不断地进行扩张，增强自身的竞争力。其他各类航空公司从整体实力来看，无法与三大航空公司集团比较。这种市场结构具有典型的寡头垄断的特点。

（二） 微观角度：垄断竞争的市场结构

从公司运营的角度分析，航空公司之间的竞争实际上是航线的竞争，在同一条航线上，参与竞争的航空公司无论实力强大还是弱小，实际提供给旅客的服务是一致的。不同的公司之间存在着激烈的竞争，航空公司通过不断提高运输服务的质量和生产效率来获得竞争优势。我国民航管理制度也逐步放松价格管制和航线准入制度，强调航空公司经营的竞争意识，不断开发航空行业新需求，促进航空业快速发展。

四、 航空行业竞争结构

下面以波特五力模型（图4）来分析航空行业的竞争情况：

图4 波特五力模型

（一） 同行业竞争者抗衡

现在国内的民航航空公司一共有30家左右，其中最大的三家是中国国际航空公司、中国东方航空公司以及中国南方航空公司。国航、南航、东航三大集团占了民航大部分的运力及航线资源。民航业中三大集团处于行业主导地位，行业竞争中明显出现大集团垄断的趋势，行业中成员企业现状处于不均衡状态。

表1 行业内现有主要竞争者

（二） 潜在进入者威胁

航空业属于国家管制行业，无论是飞机引进、特业人员，还是航线资源使用均需达到标准并受控制。此外，国家对新进入本行业的限制诸多，这使得新进入的可能性极小，民航已明确表示不再审批设立新的航空运输企业，因此新竞争对手基本没有进入可能。随着中国进入WTO，航空市场的逐渐开放，各种资本力量有可能以对现有地方航空公司进行融资控股、兼并重组等多种方式进入，以新进入者的姿态进行行业竞争。加上今后两岸三通，台湾民航进军大陆，香港、澳门航空公司和国内航进行代码共享和合作；国外欧美航空公司在政策允许之后的进入，都构成了中国民航业的潜在进入者，形成最大的威胁。

（三） 替代品威胁

民航业是以高新技术装备起来的现代运输行业，具有快捷性、舒适性、机动性、安全性和国际性的特点，对旅客运输的占有率不断提高，在综合运输体系中的地位已经由改革开放前的从属地位和运输辅助力量，成长为旅客运输的主力之一，特别是长途客运和国际运输最主要的运输方式，也是某些其他运输工具不能通达地区和特殊需要的主要运输方式。

作为同样满足旅客的时空位移需要的运输企业，公路、铁路、水运对民航运输构成极大威胁。尤其是近年来高速公路网的建设、铁路提速和地面运输享受航空服务等市场营销手段的运用，竞争者的市场份额正逐步扩大。

（四） 供应商议价能力

供应商的数量少，对资源垄断性高。飞机供应商集中在波音公司和空中客车公司，零部件制造商在飞机构型设计时基本成为唯一来源；航空油料公司、机场当局和空中交通管理局更是垄断经营，议价能力极强。供应商之间竞争激烈，但竞争的价格和产品质量差异不明显。航空公司一旦选择一家供应商，出于维护成本、人员培养的因素，更换供应商的可能很小。

（五） 购买者议价能力

旅客作为航空运输服务的买方，竞争手段是压低价格、要求较高的服务质量、索取更多的服务项目，并从航空公司彼此对立的竞争状态中获利。民航运输业内航空公司众多，旅客可选择范围广泛，目前选择不同公司的服务不存在转换成本，加上国内航空公司不注重产品的差异化，运输服务同质性高，旅客议价能力强，航空公司主要采取的价格竞争策略也为旅客提供了机会。

五、 航空行业发展前景

综合判断国际国内形势，我国民航行业发展既面临难得的历史机遇，也面对前所未有的困难和挑战。全行业必须服从服务于国家发展大局，实施持续安全、大众化和全球化战略，增强机遇意识和忧患意识，科学把握发展规律，主动适应环境变化，有效化解各种矛盾，更加奋发有为地将我国民航事业继续推向前进。

我国航空业还将出现以下一些趋势：

（一） 国际航线的竞争将进一步加剧

2011年是南航国际化开拓年，其国际客货运业务大幅增长，预计今年南航将进一步加大相应的运力投放，如空客A380陆续引进等。相对于堪忧的全球经济，经济持续向好的中国将吸引国外大型航空公司加大运力投放并重点发展。因此，机场对内可以加大与航空公司在国际业务上的沟通合作，对外可以积极联系国外大型航空公司开拓中国航线或加密班次。

（二） 低成本航空的廉价优势将得到更大体现，尤其是国际航线

在全球经济不甚乐观的环境中，企业和个人在商务以及旅游上计划开支会相对保守，尤其是对价格高敏感的旅游客运，因此具备低票价优势的低成本航空将更具竞争力。为此，未来一段时间，机场可以考虑建设低成本航站楼，吸引国内外低成本航空公司入驻。

（三） 我国高铁对民航业带来冲击仍将持续

随着2011年下半年众多高铁项目的暂缓和运行速度的下调，那些原本受高铁冲击而停飞的中短途航线纷纷复线。但笔者认为，高铁沿线的中短途航线的竞争力重现是暂时的。虽然高铁在技术、运营和管理方面存在不完善之处，但未来随着高铁的进一步建设和安全运营性的进一步提升，届时，重新提速后的高铁对1000公里以下的航线带来冲击的景象会再度上演。因此，航空公司应未雨绸缪，开通长途航线和国际航线。同时，与机场合作共同研究“空铁联运模式”，吸引周边客源。

航空行业人力资源问题诊断：

一、 航空行业人力资源管理现状

航空公司人力资源管理部门应充分认识到引起人为差错的诸多因素，尤其要重视对自身因素、工作任务因素、制度和组织文化因素的研究，寻找出人力资源管理缺陷与员工工作过程中人为差错的关系，通过人力资源工作各环节的科学管理与整合，最大限度地减少人为差错的发生，降低事故率。航空公司的人力资源管理现状如下：

（一） 理念尚未树立

我国航空业传统的管理思想是“以事为中心”，即事后管理。国内航空公司逐渐将重心转到“以人为中心”上来，在这一思想指导下按照现代企业制度的要求进行人力资源开发与管理，但在操作上仍保留了传统的事务性管理工作，对公司人力资源的管理仍不能真正从战略高度去考虑，缺乏人力资源战略规划。这实际上为人才的流逝埋下了隐患，易导致公司的人力资源危机。

（二） 人员结构不够优化

目前，疲劳问题在航空公司飞行机组成员、机务维修人员中比较突出，这从侧面反映了航空公司人才结构无法满足标准作业的需求，人力资源配置不合理，导致超负荷工作，对飞行安全造成了极大的隐患。大部分航空公司人员数量偏多，人才总量又不足，人力资源分配不平衡，总体超员和关键岗位缺员的情况并存。

（三） 教育培训不到位

航空公司的人员分为飞行、乘务、机务与航务、商务及行政后勤管理人员几大类，每类员工所需的知识、技能和经验有很大的区别。工作性质的差异决定了各类员工的培训需求不同。现在市场上大部分相关培训机构的培训体系无法满足航空公司实际的需求，培训内容与实际工作严重脱节，新进人员进入公司后仍需要大量专业化培训。另外，公司本身对员工培训的开发力度不够，在提高员工的职业技能和开发员工潜能方面所下的功夫更少。

二、 航空行业人力资源管理问题

我国的航空企业在经济全球化的浪潮中进行着兼并与重组。在这个机遇与挑战并存的时代，“适者生存”必将成为新世纪的主旋律。在当今世界，竞争的焦点已从注重物质资本，转向注重人力资源的开发与利用。怎样才能做到“人尽其才”？怎样才能使人才效能得到最大限度的发挥？怎样才能留住人才？这一系列的问题已经成为航空企业及其领导者必须深刻思考的问题。

随着社会主义市场经济体制的建立和市场供求关系的变化，加上国际航空业竞争的日益激烈，我国航空企业管理体制和运营机制方面的一些深层次问题逐步显现。面对激烈的市场竞争，航空企业普遍缺乏新的战略和适应性措施。在经营和服务上，缺乏现代管理意识，观念陈旧，消耗和浪费严重，市场占有率不高，经济效益下降，不能适应环境的发展与变化。问题很多，但最严重也是最难解决的问题是人员管理的问题，这个问题已成为航空企业发展的瓶颈。

（一） 组织层次多、机构臃肿、职能重叠

从组织层次上看，航空公司的组织层次太多。组织层次过多使得公司机构臃肿、庞杂，造成工作协调难，浪费精力和时间。从管理跨度上看，航空公司的管理过于密集，在一些部门已经出现了中层管理人员多于一般员工的现象。从职能上看，有些航空公司的员工职能有重叠也有脱节，从而导致人浮于事、效率低下，使有些事处于谁都管又谁都不管的混乱状态之中。

（二） 人员负担沉重

组织机构臃肿直接造成航空公司冗余人员太多。结合我国的国情以及其他因素，合理的人机比应为1：135，欧美的人机比例是1：80，国内则接近1：200，员工人数超员百分之五十以上，给企业造成了沉重的负担。

（三） 人员结构不合理，劳动生产率低下

航空公司一方面劳动力结构不合理，非生产人员队伍过大，造成一线生产人员紧张的现象；另一方面，劳动力素质高低比例失调，低素质员工的比例过大，高素质员工的比例过小。由于航空公司缺乏有效的激励机制，员工缺乏工作积极性，导致劳动生产率低下，服务质量不断下降，优秀员工离职率增高，部分员工士气低落。

（四） 尚未建立完善的人力资源管理体系

市场经济使航空行业传统的企业管理模式发生了根本性的转变，但人力资源管理模式并没有随之发生变化。人力资源管理还是“家长式”的管理，还没有很好地运用现代人力资源管理工具，人才供求不平衡，人员素质参差不齐，价格与价值衡量标准不一，许多人力资源管理的功能未完善。在人力资源管理系统中，各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源的整体效能。

三、华恒智信解决方案

为了保证企业的可持续发展，航空企业需要采取必要的措施进行改善。华恒智信基于航空行业专业咨询经验，在航空企业组织与人力资源管理体系上总结、形成了成熟的落地式解决方案，可以为航空企业管理持续提升提供可信赖的专业服务支持。华恒智信通过专业化、实战性、落地式的管理咨询服务，切实帮助航空企业实现组织与人力资源的持续全面提升，进而支持公司战略目标的实现。

针对航空行业突出的人力资源管理问题，华恒智信提出以下解决方案：

（一） 企业文化建设是人力资源战略实施的必要保障

组织文化蕴含了提升公司绩效、个人满意度、处理问题的确定性和工作生活中的其他方面的潜力。航空企业在构建企业文化的同时要塑造诚信、进取、和谐的价值观，必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人的培训教育上，形成具有个性和特色的、与企业发展相适应的企业文化。

（二） 将组织结构设计纳入人力资源战略框架

近年来，航空公司正努力寻求自身竞争优势，在市场中求生存，普遍走产品差异化、成本低廉化的发展战略。企业面临机构重组、再造和战略联盟。把组织结构设计纳入人力资源战略管理的框架之中，能够帮助企业解决如何实现员工的最大效能、如何让员工在合适的职位上最大程度地增强满足感等问题，有利于企业优化人力资源配置。

（三） 建立人力资源战略规划体系

人力资源战略规划的重要任务是如何将个人期望与企业战略目标结合起来，尤其需要关注培训规划与薪酬福利规划的建立和完善。针对航空企业人力资源短缺和结构失衡的问题，企业应建立人员补充计划，建立终身培训机制，帮助企业开发人才、发展人才；设计合理公平、具有强烈激励作用的薪酬制度是人力资源战略管理的当务之急，设计以职位、业绩、能力为核心的绩效体系，帮助企业吸引人才、留住人才，从而在资源数量、素质、结构上均衡有效地实施人力资源战略。

依托于多年企业咨询实践经验和专业研究，华恒智信提出了提升人力资源管理体系的四大系统五项基础（32项人力资源专业模块），其中的企业战略管理体系设计、基于战略的七种人力资源规划设计、组织定位与职能描述、绩效管理体系与量化考核、 任职资格标准与管理体系设计、职务描述与岗位规范设计、职业生涯规划与晋升管理体系设计、工作分析与定岗定编设计、岗位评价与薪酬福利设计、核心人才激励机制设计、员工退出机制与离职管理、竞聘上岗管理等模块和方法可以很好地解决航空行业的人力资源问题，帮助航空企业更好的响应多变的、需求日益增长的、竞争日益激烈的市场，增强核心竞争力，实现航空企业的飞速发展。