在企业经营实践中，我们可以看到，以华为、阿里、万科、美的、海尔等等企业为代表的一系列标杆企业，其实近年来都在以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，做着具备我们所谓的合伙化特征的变革与管理创新。

华为：力出一孔、利出一孔

以华为为例。华为并未明确提出采用合伙制机制，但是它在很多层面体现出了合伙化的特征：

第一，基于产业生态的战略观：ICT只取1%。华为曾宣称在ICT这样一个大的产业当中，“弱水三千，只饮一瓢”，不当成吉思汗，它只取1%就已经足够大。要给产业生态上的其他伙伴留下空间。当前，这种生态观在各类标杆企业中已日渐成为主流。在一个生态的丛林里，既有强者老虎，也有弱者蚂蚁，但是，老虎不能把蚂蚁都踩死，如果把蚂蚁都踩死，失去了生态链中的一环，那么老虎也活不下去。

所以，华为的战略本身就是一种生态观，它把设备、基础设施、管道还有解决方案整合起来，并形成循环。它不做内容，把内容留给世界上其它的科技型公司。它也不做数据，把数据资产留给运营商，它可提供解决方案和服务。

从组织的角度看，华为的组织曾经学习蛛网的布局性、灵活性和敏捷性，以客户价值为节点，即时化、机动化地调动各相关资源快速响应满足客户需求；业务层面的铁三角、重装旅和大平台的前中后台即时拉动的流程化方式，也体现了在组织、流程与工作层面的灵活聚合性，这也正体现了一种共创共担、获取分享的合伙性特征。

当然在激励方面，大家最为关心的，是它的泛分享化的激励机制。甚至领导人都谦虚地说，“我最会的就是分钱”。华为的分配哲学是非常明确且原则鲜明的，强调劳动雇佣资本，明确强调不以股东利益最大化为目标，坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗。坚持不上市，这是他始终警惕资本从工具走向目的的异化，他有着对资本天然的警觉性。所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。

概括地说，华为泛分享化的激励机制也是在迭代发展的。最初的主流分享机制就是虚拟股权，这实际上是一种准权益化的利润分享机制。后来，当虚拟股权越来越多以后，内部也会产生权益性收入过高的“食利”阶层，所以为了激励骨干们持续奋斗，华为也对分享制进行过修正，比如强调受限性和饱和配股制。即为股权设置上限，达到这个程度之后，就不再增长。要想实现增长，必须要持续奋斗，要在增量上持续获得价值。

后来，由于外籍员工的增多，为解决外籍员工不能持股的限制，从2013年开始，华为在开始推行TUP计划。TUP就更是一种分享激励了，是一种典型的递延分享。三至五年把绩效单元进行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激励性和存量上的灵活性。

后来他们又回归性地采取所谓“获取分享制”的方法。在华为形成了非常强的泛分享之后，他们发现，大家的资产性收入过高。所以后来，遵循这样的基本原则去做分享，即在奋斗者的整体收入当中，将股权性收入和劳动性收入控制在1：3的框架下，其中主体部分更强调员工实际发生有效劳动带来的收益。其实相当于有强化了专门工作的奖金包，进一步回归到和工作主体自身的客户获取、任务实现效果挂钩，这还强调了对“班组长的战争”、铁三角等基于业务项目单元的分享。所以，华为的合伙化特征，不仅仅是因为它的泛华分享激励策略，而是从战略、组织形态、流程形态、文化导向等等多方面发力，形成了一个系统。

阿里：同股不同权，控制治理人事权

阿里的合伙人制则更多是治理结构层面的制度安排。其最核心特征是同股不同权，且这里“不同权”不同的是董事会的人事权，是通过合伙人治理机制与平台（合伙人委员会），来使公司的创始人和核心经营层掌握治理层的人事权，从而保证对公司的有效控制。当然，这背后也是他们对待资本所持的明确的治理哲学，如马云曾笑谈：“资本家永远是舅舅”。

阿里的合伙人委员会享有三项权利：1、合伙人拥有董事会半数以上（5席）董事的提名权，包括被否决时的重新提名权；2、合伙人拥有任命临时董事的权力；3、合伙人拥有提名、推荐、选举、认定合伙人的权力。这是一种基于董事人事权掌控的双层股权构架。

当然，如果说开去，除了治理结构层面的三十几个治理合伙人之外，阿里也泛化地鼓励合伙人精神，对合伙人也有一些基本的要求，包括：在阿里工作要达到五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等等。同时它还强调，选择合伙人制度主要主是为了维护公司的使命和价值观传承，是为股东创造长期的回报。

同时阿里在文化上非常强调价值观建设，并对此做出考核。对人的管理有其“政委体系”中，强调你中有我，我中有你的交融、交互。阿里的战略与业务构架也体现出鲜明的生态性，具体不展开说了，光听听名字就很生态，包括它用形形色色的小动物做各种业务的代表，包括天猫、飞猪、蚂蚁金服等等，共同构成生机勃勃的产业生态。所以我们说，阿里的合伙人制狭义而言是在治理结构层面的，它同时也是体现企业的战略、文化、组织、人员等各配套方面。

万科：事业合伙人制度

万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。我们常说，当中国的大多数企业还在从官僚化企业或家族化企业向职业化企业升级的过程中，万科已经开始从其成熟的职业经理人体制向事业合伙人体制进行制度创新实践的再升级，并成为引领大型公司向合伙制度优势转型的标杆。万科事业合伙人制度的实践，不是对职业经理人制度的某种颠覆，而恰恰是建立在其具备高度职业自律、优秀经营自驱能力、经卓越经营业绩实证，并具备健康阳光文化和规则制度理性的优秀职业经理人体制的基础上，进行的一次制度再升级。

万科向合伙化的升级也有其历史必然性。房地产行业本身就是一个需要高度整合的行业，是通过整合产业链的各相关方来实现产品和服务的一种业态。同时，合伙人制也是万科本身从房地产开发商向城市配套服务商战略转型的必然需求。而且，大家知道，万科其实是天生的混合所有制企业，其事业合伙人制度的创新和优化，事实上正是为“混合所有制”企业的改革创新提供的一种探索和范例。

概括来说，从机制上看万科的事业合伙人制有几个层面的机制设计：首先是EP（经济利润）奖金制度，该制度可谓是EVA制度的加强版和升级版。万科一直保持着对国有企业治理制度和政策的自觉对标和学习，EP奖金制度的由来是中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新。EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本，体现企业最终为股东创造的价值。国资委对央企的EVA考核一般资本成本取中长期贷款利率，即社会平均回报率，但是万科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线，实现对股东高额回报之后，还有增量的才作为经营层的激励基础，劣后分享。其实，在我看来，央企都应该进一步去学习万科这套来自央企而又强化升级的EP制度。

后来，万科又将这些超额的EP奖金进一步递延化，升级为长期性的激励，并通过有限合伙平台购入持有万科股票，把EP奖金集合化、递延化升级为高层的集合持股，让经营层与股东的利益进行了更紧密和直接的捆绑，而且加了杠杆，意味着经营层比股东对业绩、股价和风险更加敏感，更强地实现经营层与股东的风险共担且经营层最劣后分享。

在业务单元层面，万科的事业合伙人制还创新实践了“项目跟投机制”，即以项目为单元将项目的直接运营层、间接支撑的相关方，进行项目的共投共担和共享。跟投机制向包括黑石、KKR等资产投资类专业合伙公司进行了学习，跟投机制是投资类公司里的一种有效实践。万科项目跟投不仅是让运营人员成为最劣后的角色，在优先满足相关方，满足债权方、股东方的回报之后，才有分享权。而且万科的项目跟投是运营人员用自己的存量进行的投入，更强化了风险的共担。其跟投机制也成为当前很多企业学习对标的对象。

而在具体工作层面，万科推行了所谓“事件合伙机制”，这类似于当前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式团队、即插即拔、灵活组合；海尔叫人单合一、按单聚散，国外硅谷企业叫合弄制等等。各自用的词儿不同，但是都是在打破大组织里的各种边界，针对具体问题、专门事件、专项工作让人员自发自主自觉跨部门组成机动团队，聚焦攻坚、高效协同完成任务。

以上万科的事业合伙人制度已经形成了EP奖金、高层持股、中层跟投、基层事件合伙等系列机制，同时仍在迭代优化，将来共创、共担、共享的合伙人文化，锻造合伙人队伍，建立适合合伙特点的组织模式，基于合伙思想联动产业伙伴，建立文明健康的产业合伙生态，从而为最广大的利益相关方创造更长远的可持续价值。

作者：周禹

来源：华夏基石e洞察