一、铁路员工激励体系现状

1、铁路员工薪酬现状

根据我国铁路R工务段生产性员工薪酬构成现状分析显示：铁路生产性员工薪酬主要由岗位工资组成，占总薪酬的60%；其次是绩效工资、技能工资和安全效益工资，分别占总工资的15%、10%、10%。工龄工资和补贴工资所占的比重最小，只占其中的3%和2%。

图1：铁路R工务段生产性员工薪酬构成的现状图

根据铁路局X工务段员工岗位工资等级状况图分析可知：相关岗位工资与职务等级成正相关,即岗位工资随着行政职务等级的增高而增加,随着行政职务等级的降低而减少。

图2：岗位工资等级状况

根据薪酬内部公平性图分析表明：职工对目前的工资分配制度并不认可。认为内部薪酬非常公平的只占5%；认为内部薪酬比较公平的占12%；认为一般的占22%。大部分员工认为内部薪酬不公平或者非常不公平，总共占61%。

图3：薪酬的内部公平性调查图

2、铁路员工满意情况

铁路员工的工作满意度由以下5种因素构成:工作回报、工作关系、工作环境、工作成就、工作本身,其平均得分情况如下图。根据下图分析可知，员工对工作关系的满意度最高，得分达到3.43。工作回报和工作环境的满意度为偏低,得分分别为2.78分、2.97分。

图4：铁路与员工满意度情况图

根据铁路员工工作满意度分析图分析表明：铁路员工对福利待遇满意度最高，分数达2.94分。其次分别是晋升、奖励、薪酬、培训进修的满意度，分别是2.77分、2.76分、2.73分、2.68分。

图5：铁路员工工作回报满意度分析图

根据铁路员工工作环境满意度分析图分析表明：我国铁路员工对公司的考核制度相对满意，达3.11分。其次分别是工作环境和主管对待下属方式的满意度，分别是3.06分和2.97分。员工对主管决策能力满意度最低，分数为2.74分。

图6：铁路员工工作环境满意度分析图

二、铁路员工激励存在的问题

1、薪酬激励机制不合理

随着我国市场经济的发展，铁路职工与各省市职工平均工资水平存在差异，并且之间的差距越来越大，导致铁路薪酬越来越缺乏竞争力。铁路运输员工薪酬主要采用“功效挂钩”工资清算和总额计划管理，缺乏劳动力市场价位机制，铁路上的重要管理、专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价位等因素都造成对人才的吸引力度不够，不利于铁路员工队伍的稳定。

铁路员工的薪酬主要由岗位工资、技能工资、奖金和福利这几部分组成。虽然员工的岗位工资、技能工资和奖金由于岗位的不同、职称的不同，会有一定的差距，但是差距不明显，出现干多干少一个样，能干与不能干一个样，沿袭大锅饭平均主义的做法导致关键核心人才的薪酬偏低。另外，员工的收入很大程度上取决于其所处的岗位和所具有的职称，没有实现与员工的工作业绩相联系。这些容易打击员工的工作积极性。

2、员工晋升激励机制存在不合理

企业员工的晋升是企业核心的激励方式。铁路运输企业员工的向上晋升通道有限，员工容易产生挫折感，失去了最大的激励动力。在现有的铁路运输行业中，铁路员工的职位晋升只有一条晋升通道。相应的技术人才和业务人才的地位、待遇低于管理人员。然而，铁路的管理人员呈典型的金字塔分布，高层管理者的岗位十分有限，导致传统的身份管理制度造成技术职工职业发展道路的狭窄。技术员工对其自身的前途信心不足，员工形成了技术无用的观念，进而影响员工技能水平提高，有能力的员工萌生去意，造成人才流失。

其次，铁路交通运输行业员工缺少淘汰和竞争机制。对于铁路的员工来说，员工在某一岗位担任职务后，除非发生重大的事故被降职或被免职，一般来说只有升迁和平调。员工的晋升情况主要是跟据员工工龄的长短来进行的，存在论资排辈的现象，缺乏科学有效的评估机制和竞争机制。同时信息传递的低透明度、窄渠道促使领导的个人意志和喜好成为了用人标准，这样就很难做到晋升渠道的客观、公正。上述问题极容易导致一些并不能胜任某一岗位的员工得到提拔；一些员工有技术、有才华，但是由于工龄较短、缺少资历而失去了晋升的机会，进而挫伤了积极性，失去了进取的动力，对激励员工为企业创造价值起到抑制作用。

3、员工培训激励效果不明显

铁路交通运输行业对关键岗位的员工存在重使用、轻培养现象，对员工提供的培训机会少。部门的员工多工作任务安排，尤其是当缺少骨干人员时，员工的工作任务更重，但是平时对员工提供的培训机会少。这不仅使员工的知识技能难以补充提高，难以跟上铁路跨越式发展的脚步，在一定程度上降低了他们对铁路的信任度，打击员工的工作积极性，从而导致人员的流失。

其次，铁路交通运输行业的培训方式和内容相对比较单一。大多培训以填鸭式的课堂教学方式为主，培训内容多理论少实际，影响员工的学习积极性。在培训的过程中缺乏对职工个人发展的综合考虑，没有职工的长远培训规划，忽视综合素质的提高，致使培训需求既不能与站段需求成功对接，又不能与员工需要接轨，导致最终培训效果大打折扣，从而导致车站员工的素质不能完全适应铁路未来发展的客观要求，员工的潜能得不到发掘，员工的积极性不能充分发挥。

三、铁路员工激励体系改善措施

1、建立合理的薪酬激励机制

铁路交通运输业员工的薪酬适时引入市场价位机制，参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位及运输生产一线、安全、服务岗位倾斜，重新制定和调整员工的薪酬体系。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的简单操作服务岗位的增资幅度，拉大岗位间工资差别。在基本工资和津贴相对稳定的情况下，体现奖金的动态激励效果。对于铁路运输企业的中层管理人员和技术人员可以综合考虑试行股权激励机制，增强长期激励的效果，激励员工的工作积极性。

其次，员工的工资薪酬情况应与员工的投入多少、能力差别及贡献大小与回报相对应。明确铁路交通运输行业员工的岗位职责，做好各岗位的职务分析，搭建良好的组织机构。对不能反映突出贡献、变相平均主义的奖金进行压缩。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。优秀的技术、业务人员也可获得与高层管理者各方面同等的待遇。因此使企业能用人所长，并使员工感觉到自身价值所在，愿意安心为企业努力工作。

2、建立合理的晋升激励机制

铁路交通运输行业可以开通双重职业路径。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，可以继续沿着专业技术生涯路径向上攀升，也可以转入管理职业生涯路径。在双重职业路径体系下，职工的发展可以和企业的发展有机结合起来，企业可以根据战略发展目标，更为灵活地调整职工的职业生涯路径。在双重职业路径体系下，职工掌握和运用的技能越多，可得到的薪酬就越多，职工的薪酬与其职位晋升联系不紧密，这将促使职工注重个人学习，不断拓展职业技能，并促使职工进一步认识到只有进行团队合作才能取得优秀的绩效，从而自觉地以团队利益为导向。因此，打开技术人员的晋升通道，推进站段技师、高级技师考评制度改革、重新核定扩大比例、适度放宽参评条件、提高技师待遇，特别是将优秀青年技能人才选拔到工人技师队伍中来，积极探索关键工种的“首席技师制”，将极大的鼓励员工岗位成才。

其次，铁路交通运输行业实行任期制和竞争上岗机制。在管理人员的选拔上，要实行任期制，对不能胜任岗位要求的、绩效不达标的人员坚决予以解聘。对任期已满的或空缺的岗位实行竞争上岗，打破原有的级差和年龄限制，真正实现能者为我所用。

3、建立合理的培训激励机制

铁路运输业将企业的培训作为一种激励措施， 加大那些绩效好的、有发展潜力的员工接受培训的机会。由于每个员工自身的岗位、技能、需求是不一样的，铁路运输企业针对员工的多样性，制定多样化的培训内容。在培训的内容中要具有前瞻性，员工培训在满足目前需要的同时，还要考虑企业今后的长远发展。员工在企业培训的过程中，对企业的发展、动态、文化有了更深层次的了解，将对企业与自身的未来充满信心，产生强烈的归属感、认同感，增加对企业的工作积极性。