8月26日，在深圳比亚迪总部，一场围绕改革开放40周年的媒体沟通会上，“开放”成了这位比亚迪董事长兼总裁频繁使用的词语。

在中国汽车行业乃至改革开放40周年历史中，比亚迪扮演了多重角色。一是跨界造车者，通过收购汽车资质，电池起家的比亚迪成为汽车行业新兵。二是规则改变者，跟汽车行业注重行业分工不同，早期的比亚迪走的是垂直整合的道路。三是吃螃蟹者，在新能源汽车进入爆发期前，比亚迪就在电动汽车领域摸爬滚打，探索各种路径。

一个引起外界高度关注的变化是，从2017年开始，比亚迪进行了一场市场化改革。这场变革的核心是，不再只内部采购零部件，各个零部件事业部同样可以向外出售产品。王传福在比亚迪的企业文化中加入“竞争”两个字，“让每一个分子都要承受压力。”

与这场市场化改革同时进行的，还有2017年11月比亚迪的内部组织架构大调整，打造“事业群+事业部”的组织架构，据媒体报道，王传福将主抓电池、新能源汽车和云轨业务，电子业务则交由副总裁王念强负责，王传福开始逐步放权。

竞争对手的脚步的确越来越近。2017年比亚迪新能源乘用车销量为11.4万辆，依然位居全国第一，但增速仅为11%。而第二名北汽新能源销量也达到10.5万辆，增幅达到125%，距离比亚迪仅有一步之遥，而在2016年北汽新能源销量还只有4.6万台。第三名上汽增幅也在121%。

值得注意的是，2017年比亚迪的增长出现停滞。年报显示，比亚迪2017年营业收入为1059亿，同比增长2.4%，结束了连续多年的高速增长。归属母公司净利润40.7 亿元，同比下降19.5%；如果扣除掉非经常性损益（包括政府补贴、出售固定资产等），归母净利润29.87亿，同比下降35.26%。

新能源汽车补贴退坡、燃油车销售未达预期等多种因素也给比亚迪带来了不小的压力。

2017年，动力电池行业的“黑马”宁德时代实现对比亚迪反超，这家公司要远远晚于比亚迪进入动力电池业务，但截至8月27日，宁德时代市值达到1531亿，比整个比亚迪A股市值多300亿。

此前有专业人士在接受本刊采访时透露，比亚迪动力电池一直只给本公司供货，失去了与其它造车企业合作的先机，这给了宁德时代崛起的契机。而当它准备与外界合作时，车企又对其能否不受比亚迪新能源汽车业务的影响表示担忧。

除了汽车和电池业务，另一项给比亚迪带来巨大想象空间和争议的，是云轨业务。这项业务于2011年开始进行研发，2016年10月对外发布，它被王传福赋予厚望，承载着他未来“再造一个比亚迪”的梦想。

根据王的设想，不同于高铁、地铁等大运量交通系统，云轨、云巴主打中小运量，更像是城市的毛细血管，凭借地铁五分之一的造价和占地小、建设周期短等优势迅速抢占市场。“像汕头这样的城市在中国有273个，这样的中型城市不能建地铁。273乘以400亿元，蛋糕是十万亿元级。”王传福曾对外表示。

不过在7月13日，《国务院办公厅关于进一步加强城市轨道交通规划建设管理的意见》正式对外印发，要求“未列入建设规划的项目不得审批（核准），严禁以市政配套工程、有轨电车、工程试验线、旅游线等名义违规变相建设地铁、轻轨项目。”同时提高了申报建设的门槛。比亚迪董秘在回复股民相关的提问时表示，“公司将根据政策要求适当调整业务发展规划。”

跟不少技术型高管类似的是，王传福也被打上了低调的标签。如果不是改革开放四十周年”的话题分量，他接受采访的可能性极低。

在两个小时的媒体沟通中，王传福也回忆起自己下海经商的历程，他显然不愿讲起太多往事，“实际上很辛苦，如果想那些心酸的事，想想都是泪”。他更愿意谈论新能源汽车、云轨、技术和创新的重要性，以及比亚迪的战略得失。

以下为王传福接受媒体采访整理：

“让每一个分子都要承受压力”

Q：您认为汽车行业现在最大的变化是什么？

王传福：汽车行业现在电动化很明显，特别是今年上半年势头非常好,我们都招架不住，现在都有一点恐慌。建一个电池厂需要两年时间，投资很多，如果投20GWh的电池厂，差不多要一百个亿。电动化的速度太慢了不行，但是规模要是起来太快，我们也招架不住。

今年上半年感受到电动化的速度比预期要快。我们一定要抓住百年不遇的机遇。在这次重新洗牌的过程中，抓住了（位置）就偏上一点，如果抓不住这个机会就没有了。

我们感受到自主品牌特别重视电动化，自主品牌的实力也相当凶悍，形成的产业链也很好。我们认为在汽车行业里未来五年是关键期，会出现两极分化，强者越强，弱者可能就淘汰了。电动大巴领域里已经出现两极分化，乘用车才开始。

Q：比亚迪从高度垂直整合到开放的过程中，您是什么时候开始有开放信念的产生？可以分享一下在这个过程中的心路历程吗？

王传福：我们一开始也是高度垂直整合，我们代工摩托罗拉和诺基亚也是垂直整合，效率很高，一站式服务客户。

后来做汽车，汽车领域也有很多高度垂直整合战略。早期的车基本上除了玻璃和轮胎以外，包括发动机、底盘、座椅等等所有的结构件都在做，初期的时候还是不错的，公司相对小，战斗力很强。时间久了，效率就相对慢了一些。

我从2016年、2017年开始就琢磨，比亚迪内部也要改革，所以我们就推行市场化。比如有的零件如果你做的不好，我就可以从外面买。当然比亚迪一些事业部的产品也可以卖给外面，你不能只做比亚迪的生意。这就是一场内部的改革。

这给比亚迪内部提升了活力和效率。于是2017年开始，2018年大幅度推行。我们在企业文化中加入了“竞争”，把各个业务单元进行非常清晰的市场化。

推行以后才发现尝到了甜头，各个零部件事业部、零部件工厂提升了活力和效率，当然压力也大，压力大才是好事，如果每天没压力的话就真的是吃老本，压力大就动作多、创新多，产品性价比也提高了。一个企业到一定阶段要做一些动作，让每一个分子都要承受压力，这样才能激发出活力。

像电池等等全面开放，对于行业也是有好处的，我们很多电池技术都是领先的，电动车里的一系列技术都是领先的，这些可以分享给同行。同时分享过程中他们也得到了锻炼，从同行那儿也学到很多东西。所以我们感受开放才是繁荣。

我们想把汽车也开放，所以9月份开全球开发者大会，作为汽车企业第一家跳出来把所有系统都开放，对汽车绝对是里程碑式的，会推动汽车智能化朝更高水平发展。

我们现在已经感受到了好处，尝到了甜头，以后开放的门会越来越大。

Q：新能源汽车行业和比亚迪都曾取得很大成就，但也难免走弯路，比亚迪曾经在新能源汽车的策略方面是否走过弯路，又是怎么调整的？

王传福：我们认为电动车战略走的还是比较好，目前没有犯方向性的错误。

我们最早的规划的电动化战略里面，公交电动化是第一步。现在建立的公交车里面95%都是电动车，公交车一年是10万台，9.5万台都是电动车，一个行业超过90%都是电动车，我们应该认为这个行业是全面的电动化。

第二是出租车，这是第二个全面电动化的领域，现在出租车电动化速度很快。

第三是城市物流车电动化，这个也走的很快，也是如比亚迪所愿。

私家车我们坚持纯电加双模电动车（PHEV），这个战略是齐头并进。我们认为家庭第二部车可以买纯电，第一部车还是插电，今年1到6月份看插电的比例明显在提升。国外市场也是这样，私家车一半是插电、一半是纯电。这个战略也是正确的。

我们现在提出智能化，而且开放，这些别人都不敢想，我们在做而且把它做成了。

Q：目前业内对磷酸铁锂和三元两种电池技术路线之争还没有尘埃落定，比亚迪对此是怎么判断的？

王传福：磷酸铁锂和三元两种电池都很重要，我们今年磷酸铁锂和三元电池势头都很好。我们磷酸铁锂现在产量也不够，像大巴、商用车用的是磷酸铁锂，因为它的成本又低、安全性又很好。三元电池的话可能密度高一点，但是钴的价格上涨很快，它的成本要稍微高一些。

未来的话，只是根据不同的情况应用，比如说商用车、大巴、卡车更多的就是用磷酸铁锂，轿车、乘用车可能用三元电池多一点。但是如果钴的价格还涨的话，可能有一些乘用车的低端车、对价格很敏感的这些车又回到磷酸铁锂。

三元电池里面有钴和镍，钴的价格涨了很多，现在镍的价格也在上涨，这些成本的上涨都不利于三元电池。未来是成本、技术多方面的平衡之后形成市场。

“我们不怕困难，我们就要公平”

Q：比亚迪在推广云轨方面面临的主要障碍是什么？

王传福：轨道行业，国家发改委多次发文件鼓励轨道向民营企业开放。比亚迪作为一家民营企业，首先我们“胆还挺大”，而且我们的优势也很明显。

我们克服了重重困难，我们轨道没有产业链，我们自建轨道产业链，比亚迪本来就高度垂直整合，我们用电动车的技术和产业链创新。关键是我们接地气，企业机制好，研发市场需求的产品。

差异化就是说大国企做地铁做高铁，我们不做。我们做中小运量，做你不做但中国需要的产品，通过这种差异化的方法解决市场的问题。

这也是一种创新战略，当然困难肯定很多了，比如产品的研发，我们克服了重重困难。但我们不怕困难，我们就要公平，公平的市场竞争是我们最需要的，有公平的市场竞争就够了，别的什么都不怕。

中国很多民营企业都是这样的，比亚迪是其中一员，只要给一个公平的机会对比亚迪就够了，或者对于中国人就够了。几个月前，我们在巴西拿到一个6.89亿美金的云轨项目。未来我们在很多一带一路国家会有更多突破，特别是人口多的、经济不那么发达的、修不起地铁的都是我们的主要客户，因为我们的轨道交通又好又便宜，能够解决这些城市的很多问题，轨道交通可能国内国外都有很大的市场。

Q：创业历程二十三年的时间中，哪些人、哪些时间点您特别有印象？

王传福：（1995年）当时深圳乱哄哄的，尘土飞扬，但充满活力，年轻人的天下，总是很忙碌。从创业环境来讲，当时的条件差一些，但机会多一些。（现在）各方面条件好了，机会少一些，行业都供大于求，很难找到几个供不应求的行业。

比亚迪很幸运，初创的时候充满了机会。我是1966年出生的，不是说我们有多聪明，就是普通人，但是那个年代给了我们更多的机会，只是说我们当时比较坚韧一点，比较有耐力一点、比较刻苦一点，比较能够坚持不懈，就站起来了。

比亚迪一路走来，深深感受到深圳改革开放，我们参与进来还是挺幸运的，实际上很辛苦，如果想那些心酸的事，想想都是泪。

那时候创业很艰苦，比如银行对（小民营企业）不信任，手上很多订单，几乎每年翻一倍，需要很多资金的运作，扩大投资，我们对融资又不懂，客户也很不理解。

我们还经历了1997年金融风暴，和三洋、索尼打官司，印象最深的是东京那一场官司，索尼告我们专利侵权，后来我们找到证据，在日本证明索尼的专利无效。

Q：在外界看来您一直对技术很痴迷，也一直自称是工程师，但作为企业家群体也一直是在进化的。那这些年你最大的变化是什么？

王传福：我首先是一个工程师，也是企业家。在产品开发和企业战略上，我们工程师根据对技术的理解，来制定公司长远战略。

比亚迪技术首先为战略服务，其次才为产品服务。别的企业可能认为技术就是为产品服务的，正因为我们对技术的理解深、看得远，我们定的战略比别人更长远、比别人更加正确。因此工程师出身的企业家战略方向更准。

当然，我说的是在制造业，别的行业可能就不灵。但是在制造业，工程师出身的企业家看的方向准一点。

Q：像王健林的人生信条是“创业就是撞了南墙也不回头,找个梯子爬过去”，您的信条是什么？

王传福：民营企业都会遇到很多困难，企业家精神总体都是一样的，都是刻苦耐劳、坚持不放弃，这是很多企业家都具有的素质。困难算什么？太多了。最怕的是没有公平的市场环境，只要有公平的市场环境别的都不成问题，都可以去克服。

来源：私享桥