一、汽车零部件行业薪酬问题研究的必要性

1、汽车零部件行业作为汽车工业的基础（如下图所示），是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素，作为劳动、技术密集型产业，合理薪酬，调动员工积极性对实现经营战略起着不可替代的作用。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作支撑。汽车配件加工是构成汽车配件加工整体的各单元及服务于汽车配件加工的产品。如下图所示：

2、我国汽车零部件行业市场巨大，但本土产品市场占有率低，面临产业升级，需要科学的人力资源管理系统支撑，而薪酬管理是极为重要的人力资源管理模块。2002年以来，中国汽车产销量保持了近10年的高速增长，汽车工业已发展成为中国经济的支柱产业。2009年，中国汽车产销双双突破1300万辆，跃居全球第一，到2011年，中国汽车产销突破1900万辆，连续3年位居全球第一。2005年至2011年间汽车零部件行业发展迅速，如下图所示： 2005年汽车零部件工业总产值由2338亿增长到2011年的20000亿，预计到2015年产值可达到25000亿元。

商务部的数据显示，外资控制了汽车零部件的绝大部分市场份额，国产零部件销售收入仅占全行业的20%-25%，拥有外资背景的汽车零部件厂商占整个行业的75%以上，在这些外资供应商中，独资企业占55%，中外合资企业占45%，本土零部件主要应用于自主品牌汽车，市场占有率低。

3、作为未占领高端市场的制造业，成本管控是经营管理的重点和难点，但该行业在产业链中的议价能力难以突破，由此人工成本的合理化成为人力资源管理的重点。上下游两头受挤，行业面临双重压力零部件行业是两头受挤的行业，对上下游缺乏议价能力。上游原材料主要是钢材、橡胶、塑料、织物等，其价格最终由钢铁、石油、天然橡胶等大宗商品价格决定，汽车零部件企业只能通过对上游商品价格走势的判断规避风险。同时，下游整车制造商多为大企业大集团，在与零部件厂商的利益博弈中处于强势地位，谈判能力强，能将成本压力转嫁给汽车零部件行业，因此，零部件实际上处于两头受挤的“三明治”夹心地位。在此情况下人工成本的合理管控尤为重要。

二、 薪酬问题现状

作为劳动密集型产业，员工薪酬的管理成为高管和HR最为关注的话题，接下来我们将分析汽车零部件行业的薪酬问题：

1、行业发展快，但薪酬管理建设跟不上。“CBN汽车行业薪酬调查”结果来看，高层经理、中层管理者、一线员工的年薪呈现阶梯式下降的态势，且薪酬福利有一定差距。一家车企中层管理者年收入约是普通员工的3~5倍，而高层经理则是中层人员的3倍左右。不同工种的一线员工薪酬也有一定差距。在生产一线工作的装配工月薪从1800元至4000元不等，从事产品研发、设计的工程人员更高一些，一般可以达到3000~5000元。

2、一线员工普遍对薪酬不满，每年工资涨幅十分有限，大多不超过8%，调查结果显示，有的零部件企业的薪资竟采用每年递减的方式。由于一线工人薪酬组成中基本工资占比较大，因此，虽然好年景时汽车企业会加倍发放一次性年终奖，但工人总体收入并未随效益猛增而大幅攀升。一线工人的薪酬基本采取工资+补贴+加班费+奖金的形式，有的企业对于员工购房、购车给予不同额度的补贴。不同企业根据全年效益不同，发放额度不等的年终奖金。

由于去年国内车企大多赚得盆满钵满，广州本田、广州丰田、东风日产、北京现代、一汽大众均给员工发放了18个月以上的工资，但长安汽车、长城汽车则只给普通员工发放了2000~4000元不等的年终奖。由此也产生了多家跨国公司，在不同地区的罢工事件：

2014年8月，现代汽车工会组织带领工人罢工4小时，而且位于蔚山、牙山和全州的现代汽车组装厂工人也拒绝加班。预计8月22日至24日的罢工将使现代汽车减产约5000辆，约合1100亿韩元（107.8万美元）。不过，目前罢工停产时间已缩短，因此汽车制造商和其他零件制造商继续使用库存材料。

2013年，是宝马、福特、尼桑、通用等大型汽车生产商的制造业工人集体罢工，这次的罢工已经给制造业带来至少20亿美元的打击；随后，尽管制造业的工人结束罢工返回工作岗位，但汽车零部件生产行业又开始罢工。失去了零部件供应，制造业“巧妇难为无米之炊”，生产依旧陷于停顿当中。

2010年本田停工门事件

3、企业高管年薪却与企业一年的销售业绩有着紧密联系，但涨幅没有体现激励约束原则。记者从2009年国内汽车类上市公司年报中发现，即便是在当年出现亏损的海马股份，其董事长年薪也同比增长了10%。市场表现突出的江淮汽车和一汽轿车的高管，年薪涨幅在20%左右，分别达到66万、65.4万元(包括基本薪酬、长期短期激励等)。

4、零部件一线员工薪资普遍低于整车企业。从企业类型来看，国内汽车行业中，合资企业的一线工人年薪基本高于自主品牌车企员工，差距大约在1万元。而在合资企业中，欧美车企普遍高于日韩企业。在调查中，一汽大众的工人待遇最高，编制内的总装线一线工人年薪可达7万元。而日韩合资企业一线工人年薪在3万~5万元。两种企业一线工人的薪酬差距将近一倍。与合资品牌不同，大部分自主品牌车企一线员工年薪集中在1.2万~3万元区间，仅比亚迪员工年薪处于高位，为2.4万~3.6万元。而相对于整车企业，利润更为丰厚的零部件企业一线员工的薪酬普遍偏低，尤以外资零部件企业更甚，一线工人年薪仅为1万~2万元左右。而某些大型国有零部件企业员工福利稍好，年薪可达3万元，中层管理人员年薪可达5万元左右。如下图所示：

5、管理层对薪酬理解片面 

有些企业认为薪酬就是钱，这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是汽车企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。

三、标杆企业研究

丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系，他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益.所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。

1、员工的薪酬构成，以丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。

基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。

管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。

2、丰田的薪酬与福利目标：简单透明

丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。

3、不做最高工资雇主，只做员工最细化的优秀雇主：丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。

4、充分发挥福利作用，通过福利来调整差异，实现激励：丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。

5、重视对忠诚度高的员工的激励，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站式的儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。

四、华恒智信薪酬问题解决方案

随着汽车零部件企业的发展，人力资源的作用越来越明显，人的主观能动性越来越重要，薪酬管理我们要遵循内部公平、效率优先、激励为导向、具备市场竞争力、增长幅度低于企业利润的增长幅度。从多个方面做好薪酬体系设计，如下图所示： 

1、合理确定岗位职责、通过工作分析明确岗位价值。针对不同的岗位确定不同的分配，汽车零部件企业一般分为管理岗位、技术工程岗位、操作岗位，管理人员一般实行年薪制，技术工程岗位部分企业实行年薪制，部分企业实行项目工资制，操作岗位一般实行计件工资制。明确各岗位的职责范围、工作标准及激励约束机制。通过公开的工作岗位研究，明确每一个工作岗位的目的，该工作岗位所要承担的工作职责和工作任务，以及它与其它岗位之间的关系，明确该岗位任职者必须具备的条件和资格，比如工作经验、学历、能力特征等，通过工作分析，能明确那些岗位要求，从而将岗位评价的价值与薪酬挂钩，避免由于薪酬基础限定模糊引起员工的不信任。

2、薪酬设计必须与企业实际相结合，注重普通一线员工的参与，建立反馈机制。因为企业通常有自身的基因，创业者的立场，管理者的风格，业务特质，同一种工具方法必然会出现不同的声音。

3、汽车零部件行业不同岗位人员的薪酬设计方案：

（1）高管薪酬设计 

高管的收入应和公司的整体经营绩效挂钩，一般采用年薪制。年薪由固定年薪和绩效年薪构成，固定年薪作为固定发放部分，以保证高管的基本生活，绩效年薪作为浮动部分，以体现高管的年度经营业绩。固定部分与浮动部分的比例一般在3:7— 5:5之间。 为了补偿由于高管经营不善或重大决策失误等原因给企业造成的损失，还需要设立个人风险基金。可将绩效年薪的10%—20%作为风险金纳入风险基金库，正常情况下，风险金延期一年全部发放。一旦发生经营不善、重大决策失误等情况，至于是否补偿、补偿金额与补偿方式，则需由董事会等相关机构依据审计结果以及相关规定来确定。

（2）职能人员薪酬设计 

企业的职能人员作为公司的辅助人员，其薪酬要和整个公司的经营绩效挂钩。一般可采用岗位绩效工资制，工资由基本工资与绩效工资组成，基本工资作为固定发放部分保证基本生活，绩效工资作为浮动部分体现员工的工作业绩。   

（3）研发人员薪酬设计 

研发人员以研发项目为中心，一般情况下可采用两种薪酬模式：一种是项目工资制，另一种是岗位工资制。项目工资制是按照项目的难度、工作量等因素，在立项时做出预算，项目结束后提取项目奖金的模式。岗位工资制则与职能人员的薪酬结构类似。 

（4）生产人员薪酬设计 

生产人员是和产量挂钩的员工群体，一般情况下企业会设置一个基准线，只要产量在基准线以上，员工可得到基本工资，超过基准线的部分，则可计件发放超额奖金。

（5）营销人员薪酬设计 

营销人员是和营销业绩挂钩的员工群体，通常来说，企业可以设置一个销售基准线，销量在基准线以上，给员工发放基本工资，超过基准线的部分按照销售额提成发放奖金。 

4、全面理解薪酬概念，重视内在薪酬的作用。

如下图所示：企业薪酬分为内在薪酬和外在薪酬，外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两个部分，直接薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、加班工资、奖金、利润分享、股权激励等，福利部分包括法定的公共福利，带薪休假等。企业容易忽视内在薪酬，内在薪酬包括两个方面工作条件和工作性质如组织环境、办公设施和条件、工作时间交通、信息共享、头衔，工作性质包括工作内涵性、主体性、职业性、社会性等。