一、 行业背景

传统纺织业壁垒较低、企业众多，是充分竞争行业，但企业竞争归根结底是人才的竞争。目前纺织行业规模以上企业用工总量为1166万人，预计2015年将增加到2300万人左右。这不但预示着劳动力问题将成为影响行业持续稳定发展的长期因素，更折射出纺织服装企业加快转变发展方式的紧迫性。

纺织行业属于劳动密集型行业，劳动力的持续供应十分重要。同时，行业的持续发展依赖于设计、采购、生产、销售等多个部门人员的通力合作，这就更增加了行业对劳动力的需求。随着业务规模的不断扩大，企业中劳动力不能及时到位、以及现有人员技术水平无法适应企业要求等问题，对企业经营管理造成的不利影响日益显著。

二、问题现状

1、 我国目前纺织服装行业集中度较低、品牌影响力尚未形成，使得该行业竞争激烈，但是在这种激烈竞争的环境中，很多企业却尚未制定长远稳定的发展战略。由于企业缺乏明确的发展战略，许多纺织服装企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。

2、 作为传统低端制造业，激烈的市场竞争、人力成本、物价的上涨，使行业利润下降，倒逼了企业转型，冲击了原有的工作方式，由此产生了企业部门间的合作、沟通、责任划分的种种问题。具体表现为：沟通效率很低，出现问题推诿扯皮现象突出；有些事无人负责，有些事多人领导；各部门、各岗位职责不清，工作交叉，工作界面难以划清；缺乏责任到人的管理机制，全靠员工自觉主动。

3、 传统制造业很长时间存在“重生产而轻管理”的现象。这导致人力资源管理政策模糊，无法服务于企业生产；同时招聘、绩效考核、薪酬管理制度也比较模糊，使得相应的管理流于形式，无法落地。具体体现：为用人标准及岗位设置模糊不清；招聘与选拔缺乏依据和有效的评估手段；主管因素对结果影响较大；绩效指标的设计笼统，没有体现岗位的差异性；绩效结果仅作为薪酬依据，与其他管理活动脱节。

三、 问题分析

1、 企业战略规划缺失，导致人力资源发展被动、不稳定。由于缺少规划，人力资源管理上存在较大的随意性，进而导致人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。由于缺乏长远的人才战略，企业没有人才储备的构想，当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有足够的人才储备，造成企业最终赶着鸭子上架，又付出惨重学费的局面。

2、 组织结构是组织内分工协作的基本形式，随着组织规模的扩大，仅依靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和信息路线等事宜，它的顺畅运行需要考虑环境、战略、规模、人员等因素。

3、 人力资源政策模糊难以服务于生产很大原因是没有做好岗位评价和绩效考核。岗位评价是人力资源管理的基础，绩效考核是管理核心。因为缺少科学的岗位评价，岗位能力素质要求高低、价值高低、替代性弱强差异在价值分配中几乎甚至根本不能得到体现。绩效考核无法实现，就无法激励员工，调动员工的积极性，绩效管理不能与培训、员工职业生涯规划、企业战略目标结合就无法发挥其管理的核心作用。没有基础，人力资源工作就是在沙滩上建房子；缺少核心，人力资源工作就等于没有灵魂，不仅各个子项成离散状，而且因为方法不科学而常常导致不能很好地实现预期的工作目标。

四、解决方案

1、确定企业发展战略目标，是做好人力资源战略规划的前提。首先，战略目标的制定必须建立在对内外环境系统分析、预测的基础上，要明确企业的现状，分析优势及劣势，充分估计企业发展的潜力，从而制定出企业的发展趋势和战略目标。其次，基于周密的调查研究，着手拟定战略目标，它包括两个环节：拟定目标方向和目标水平，将拟定的目标整合、分类后形成一个个综合的目标。再次，对拟定的目标进行评价论证，是否符合企业使命和愿景？需要哪些完善?是否具有可行性？最后，在调查研究、拟定目标、评价论证的基础上，确定战略目标。下图所示为公司战略目标分解的鱼骨图。明晰企业的使命、愿景，理清企业的发展方向，人力资源战略规划是紧紧围绕着企业战略目标开展的。

2、企业发展战略确定后，就要带领中高层管理人员重点设置和改造组织结构。企业设置组织结构应以战略、责任、客户为导向，科学设置，加强管控效能。在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中，我们感到企业的组织结构调整，有几个原则是必须坚持的如下图所示：

华恒智信认为，高效组织结构设计首要的目标是“迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升”，为了实现这样的目标需要有两个手段来保证。第一：组织结构尽量简单化，再简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级。第二：人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样，因此，当企业规模增加，带来所需管理人员规模增加时，企业如果安排不合理的部门经理任职工作，也必然导致组织变革失败和结构设计运行无效，在这点上，很多企业表现尤其突出。

3、如果说战略是企业的骨架系统，组织架构就是企业的神经指挥系统，管理制度就成为企业的血脉系统 ，在战略清晰，组织分工明确后，就可以从人才的招聘、绩效薪酬方面，建立完善的人力资源管理制度。

（1） 做好工作分析是实现高效招聘的关键。如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就漫无目的了，做好招聘工作首先要做好工作分析，工作分析是“确定完成某项工作所需要技能、责任、知识的系统过程”，是人力资源管理工作的基础。它包括两个部门，如下图所示：一部分为岗位的内涵，一部分为岗位对员工的要求，最终体现为职位说明书。

（2） 建立合理完善的薪酬绩效考核系统。合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情，并在各项考核工作中遵循以下原则：全面性与合理性；统一性与具体性；实用性与操作性；系统性与规范性绩效考核。

绩效考核的内容应该按层级有所区分。对于高层管理人员，考核的内容应该包括：领导能力、计划能力、预见能力、管理能力、创新能力、沟通和协调能力以及人才培养能力；对于中层管理人员，考核的内容应该包括：业绩、专业知识和技能、管理能力、领导能力、沟通和协调能力以及创新能力，对于一般员工，考核的内容包括：年度和月度的工作成果、工作态度以及工作能力。对于企划部、企管部、综合行政部、财务部、党群部等职能类工作，工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务，其考核方法可以采用行为导向型绩效考核方法，行为导向型绩效考核方法重点在于甄别评价员在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。如下图所示：绩效考核是人力资源管理的核心，可以将企业的各个业务模块员工在工作过程中表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位是否相称。绩效考评可以使管理者了解和掌握组织成员的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用，绩效的作用主要表现在：（1）确定员工的薪酬报酬；（2）决定员工的升降调配；（3）指导员工的培训开发工作；（4）加强企业与员工共同愿景的建立。绩效考核要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系。