一、 绩效考核在服装纺织企业管理中的重要作用

1、多工序、连续化、多机台作业的大量生产型行业 ，需要合理的工作流程，清晰的工作标准，明确的组织分工来实现高效生产，而绩效工作是实现以上标准化管理工作的驱动。棉纺厂的传统工序有清棉、梳棉、并条、粗纱、细纱、络筒、并线 、拈线等。毛纺厂的工序则更多一些。这一特点决定纺织企业需要高度重视前后工序生产作业的连续、均衡、协调；需要及时检测、掌握半制品和成品的质量。这一特点决定了纺织企业生产制造、设备维修、技术改造的任务非常繁重，需要配套的现代化的管理手段满足各项业务的需要。

2、 纺织服装企业属于劳动密集型企业，人员数量众多，素质普遍偏低，人员管理难度较大，这一特点决定了纺织服装企业操作管理的重要性和处理人事、劳动、工资和生活福利工作的繁重性。另外，很多企业都采取每天2～3班作业制，这给企业的日常生产管理带来了一系列的问题：如轮班管理、夜班生产和交接班的问题等。由于这两方面的特点，纺织服装企业急切要求实行科学的考核评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，已实现对员工的规范化管理，只有这样才能使管理起到四两拨千金的效果。

3、近几年来，多家纺织服装企业出现了用工荒，其主要原因是企业不能合理的根据员工的付出情况与工作结果来分配薪资。有些企业只根据岗位来确定薪酬水平，但实际工作中，相同岗位的员工在开展工作的成果及效果上，都有可能会有很大不同。因此，不能只考虑岗位因素，还应当考虑绩效差异所带来的不同。建立科学合理的薪酬激励与绩效考核体系，对保障企业人员管理及正常运营发展有重要作用。

二、 绩效考核在服装纺织企业存在的问题

服装纺织行业在产业升级过程中，完成了设备的升级和工艺流程的改造，作为劳动密集型产业，企业管理一直制约着企业的发展，而绩效管理正是企业管理的核心。根据调查研究显示，纺织行业绩效考核实操中存在以下问题：

1、绩效考核目标定位模糊

纺织行业对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，只是为了奖优罚劣。这样的考核目标定位不清晰，容易导致考核结束后，企业问题仍未得到解决，反而消耗了大量的人力和物力成本。

2、绩效指标确定缺乏科学性

目前，有的纺织企业采取任务绩效考核法，指标单一，没有考虑其他情况。对于员工来说，只要完成规定的任务目标就可以了，而不用考虑任务目标之外的其他因素。这样容易导致企业考的任务或目标，员工就做，企业没考到的，员工就不做的现象。还有的企业，绩效考核沿用国企老办法，主要从“德、能、勤、绩”四个维度进行考核，这又导致很多人为评价因素，缺乏绩效考核的针对性。事实上，绩效包括绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职位职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本等方面加以评价。周边绩效对完成组织任务和目标，以及保证企业顺利运行有促进和催化作用，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。如图所示：在对每一类人员进行绩效考核时，任务绩效和周边绩效每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

此外，部分企业在绩效考核指标设计中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，其实，任务绩效指标除了经营指标，还包括人员保留情况指标、成本指标等。在周边绩效中，部分企业所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 

3、绩效考核周期设置不合理

大多纺织业绩效考核是一年进行一次，考核就是为发年终奖金而设定的。考核的周期不能过于死板，实际上，一个企业进行绩效考核，其考核周期的长短受到以下多个因素的影响：第一，奖金发放的周期；第二，工作任务的完成周期；第三，员工的工作性质；如轧花厂的员工，周期则相对较短，而对于管理人员和专业技术人员，周期要相对长一些；第四，不同的绩效指标需要不同的考核周期，对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。

4、绩效考核角度单一、过程形式化；

大部分纺织企业绩效考核是由综合部来考核的，绩效考核往往是上级对下级进行审查或考核，这样的考核角度过于单一，仅仅是上级对下级的考核，那么绩效考核就失去了提升和帮助员工成长的意义。考核应该从多角度出发，上级对下级考核、下级对上级考核、自我考核、上级之间互评，通过多角度的考核，帮助员工全面地了解自己的优点和不足，从而帮助员工提升和成长。

5、绩效考核前没有沟通，绩效考核后没有反馈

在考核之前，直接主管人员需要与员工沟通，制定绩效计划，共同确认考核指标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。使绩效考核制度一步一步优化，更人性化，也使考核有意义。但在大部分纺织企业都没有做到。这种不合理的操作容易导致员工工作消极，产生离心偏向，出现跳槽等行为，阻碍长期的组织归属感的形成，并造成员工人际关系恶化，最终绩效考评不但不能达到期望的目标，甚至可能导致员工对绩效考评管理的态度发生转变。

6、职能部门绩效考核指标不合理

起初，大部分纺织企业对职能部门没有考核，对职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量，所以指标笼统。但随着行业的发展，人员分工更专业精细，粗放的划分就难以体现被考核者的业绩水平。

7、绩效考核结果未被广泛应用

目前，大部分纺织企业绩效考核仅仅作为核算绩效工资的依据，事实上绩效评估结果的应用十分广泛。绩效考核结果可以为企业培训需求分析、人事调整、制定员工职业发展计划、奖金分配等提供依据。例如，培训需求分析方面,管理者可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训；人事调整方面，对于连续考核优秀的员工，予以晋升，对于连续绩效不良的员工，降级或调岗等等。总之，绩效考核结果可以有也应该有更广泛的用途，但是在很多企业目前都没有实现。

三、 针对服装纺织行业绩效考核问题的分析

1、 组织环境的因素
服装纺织企业绩效管理配套制度的建设决定其作用的发挥。目前许多企业人力资源管理还处于初级阶段，很多现代人力资源管理工作都没有开展或者还处于不成熟阶段，配套制度没有建立，比如说：组织战略规划、目标提取、工作分析、岗位胜任特征、培训工作还不完善，未能对绩效体系形成有力支撑，再加上产业升级中市场经营环境存在较多不稳定因素，这就对我国纺织服装企业提高绩效管理水平提出了更高要求。

2、 人的因素
纺织服装行业属于劳动密集型产业，从业门槛低，大部分生产工人文化素质偏低，而企业经营者尚未形成现代人事管理理念，人力资源从业者专业化程度也不高，这就造成了纺织服装企业人员管理难，绩效考核流于形式、考核不规范、考核过程中缺乏沟通的局面。反观西方的管理环境，经历了200多年工业化之后，西方绩效管理已经突破了传统定性的考核，实施标准化的管理，有完善的数据库、成熟的信息化建设。我国纺织服装业也应实施信息化定量管理，以适应劳动密集的特点。

四、 华恒智信解决方案

下面华恒智信将对纺织行业存在的绩效问题，从专门委员会的设立、目标分解、目标设定、沟通与反馈、职能部门的考核、绩效结果的运用几个方面提出解决方案。

1、 成立绩效管理委员会

由公司董事会成员、各部门负责人、人力资源部组成绩效管理委员会，全面统筹协调绩效工作。工作职责如下：年度目标、月度目标的的制定，提出建议；内部流程改进评审，各部门职责修订；审核绩效考核结果，有效的控制绩效考核的尺度，确保绩效考核的客观公正；对绩效考核过程的信息来源进行审核；听取各部门主管意见，改善绩效考核过程中出现的种种问题，纠正绩效考核中的误差；接收各部门绩效考核申诉，综合权衡绩效考核结果；对公司各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议；绩效考核管理委员会针对绩效考核结果，制定、审核绩效培训方案，并监督执行；对于经过绩效提升培训（技术、管理等培训）仍无改进的，绩效考核管理委员会有权做出人事变动（降级、降薪、调岗、辞退）。

2、依照企业年度目标制定部门目标，逐级分解部门至个人目标

根据每年公司高层期望达到的生产水平和发展战略制定绩效目标，将一年的期望目标按季节外部环境等影响因素大小，不等额的划分每个月应该达到的生产水平，然后分摊到每天每个人，确定每天员工应该完场多少的任务量。如下图所示：

3、构建纺织企业各部门绩效指标体系
下图以某中小型纺织企业为例，针对以下部门设置考核指标

如上图所示，该纺织企业部门较多，建议按部门进行绩效考核。部门的考核指标按其性质可分为可量化绩效考核指标和不可量化绩效考核指标。可以采用可量化考核指标的部门有：生产系统中的布机车间、漂染车间、机电设备部、质检部、成品和原料仓库以及销售部、采购部。其中销售部、采购部主要考虑关键业绩指标，从工作的数量、质量、时效、成本管控、市场占有率等方面进行考核。

业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门，如总经办、人力资源部、财务部等，大都从事事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。企业针对职能部门，可以从对职责、任务，以及对组织运行的工作态度，组织协作性等周边绩效角度出发进行考核，也可以采用专业工具与手段，对职能部门的考核指标进行量化（华恒智信就在职能部门考核方面建立了具有独立知识产权的量化考核系统）。

4、绩效前期沟通与后期反馈
直线主管在实施绩效前期应该与被考核者沟通，对目标达成共识，并了解被考核者需要哪些支持。考核结果出来后要及时向被考核者反馈，通过反馈指出考核发现的问题，并帮助改进。要员工每个月将自己的行为与标准相对照，对自己的绩效进行分析，肯定自己做的好的行为，发现自己不足的行为。通过绩效面谈的方式对绩效进行反馈，面谈时要让员工了解自己在绩效周期是否达到业绩所定的目标，使员工认识到自己的成就，指出有待改进的地方，探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，面谈还要向员工传达组织的期望，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效目标。在绩效沟通时要主动营造良好的面谈氛围，肯定员工的成绩，指出工作的不足和努力方向，并确认下一次考核目标等，如下图所示：

主管人员应该及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通越及时，就越有利于问题的解决。要设法让员工正确认识到自己存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分阶段提升绩效目标。主管人员应该首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极地方式解决绩效问题，但是仅仅依靠这些方式还不能有效解决绩效问题，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能遭受的处罚，并且主管人员要按照约定实施处罚措施。

5、职能部门的考核标准能量化的量化、不能量化的通过指标转化实现量化、实在无法量化的将工作细化。

对纺织企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

6、绩效结果的运用。

除了薪酬分配，还有人力资源规划、晋升选拔、招聘、培训、指导员工职业发展等等。其实绩效考评的目的之一就是通过考核结果的有效运用，把握企业运行情况，调动员工的积极性，提升人力资本，绩效考评的结果可以用到公司人力资源管理的人事决策，员工职业发展规划、培训、薪酬等许多管理工作中。